13 порад для перетворення вашої компанії на ощадливу

Нижче - 13 загальних порад, як перетворити компанію на ощадливе підприємство які були приведені в кінці книги Джефрі Лайкера "Філософія Тойота. 14 принципів роботи злагодженої команди"

1. Почніть діяти з технічної системи, далі швидко переходьте до культурних змін.

Серед компаній, що намагаються перейти до ощадливості, більшість зосереджується на сфері процесів. Насправді, це правильний підхід, бо технічні системи ощадливості стимулюють поведінку відповідно до філософії «Тойоти». Для прикладу, виявлення проблем і навчання працівників, як ці проблеми вирішувати. Але технічна й соціальна системи ВСТ тісно переплетені між собою.

Якщо компанія хоче змінити культуру, ій треба також виховувати справжніх ощадливих керівників, які стануть на чолі культурних змін у компанії. Найкращий спосіб досягнути цього - за допомогою дій, спрямованих на покращення потоків цінності певної організації, які проводяться за підтримки лідерів культурних змін. Щоб навчитися відрізняти втрати, ці лідери мають брати активну участь у складанні карт процесів створення цінності й перетворенні цехів.

2. Навчайтеся спершу на практиці, а потім на тренінгах.

Багато корпоративних проектів переходу на ощадливість, де хтось обовʼязково каже: «Перш ніж запроваджувати ці радикальні зміни, ми мусимо розповісти людям, що ми задумали, на тренінгах». Далі вони створюють комплексні програми корпоративного навчання з купою презентацій. На жаль, ощадливість не передається через презентації.

Суть Філософії Тойоти в тому, щоб навчитися всього на практиці. На початкових етапах переходу до ощадливості треба мати хоча б 8о відсотків практики і 20 відсотків тренінгів. До того ж найкращі тренінги ті, після яких одразу йде практика... або практика, після якої одразу проводиться тренінг. Для «Тойоти» тренінг - це створення складних ситуацій, у яких працівники повинні самостійно й на практиці вирішувати проблему.

3. Почніть з пілотних проектів потоку цінності, щоб показати, що таке ощадливість як система, та застосуйте до них модель «піти подивитися».

У розділі 17 був опис про модельні лінії, за допомогою яких у Центрах підтримки постачальників «Тойоти» компанії знайомляться з ощадливістю. Модельну лінію створюють у рамках потоку цінності для конкретної групи продуктів. Під «моделлю» мається на увазі застосування всіх інструментів ощадливості й кадрових практик, щоб працівники компанії могли без виїзду на інше виробництво побачити, як функціонує ощадливість.

На заводі це, як правило, створення ощадливої лінії виготовлення одного продукту, починаючи від сировини й закінчуючи готовим товаром. У сервісній організації модель - це один повний бізнес-процес у межах компанії. Модель «піди подивися» має стати окремим проектом, на який звертає увагу керівництво й надає йому потрібні ресурси.

4. Складайте карти потоку створення цінності, щоб побачити майбутню ситуацію й допомогти «навчитися бачити».

У розділі 21 йшлося про картування потоків створення цінності допомагають чітко показати потоки матеріалів та інформації у формі діаграм. Для складання карт поточної ситуації та майбутнього стану справ, а також плану виконання я рекомендую збирати групу, до якої входять експерти з різних відділів та керівники, які мають повноваження виділяти ресурси й виконавців серед тих, кого ці процеси стосуються.

Така команда разом навчається бачити втрати в теперішній ситуації та планує застосування інструментів і принципів ощадливості в майбутньому. Автор книги багато часу провів в суперечках із людьми, які вважають, що ощадливість не для них, бо їхня компанія не має великих обсягів виробництва чи повторюваних процесів, як у «Тойоти». Такі суперечки ніколи не виникають на семінарах зі складання карт процесу створення цінності, бо такі семінари дають можливість групі обрати конкретний процес, побачити в ньому втрати, розробити бачення його ощадливої версії й застосувати це бачення до процесу.

Метод створення карт варто застосовувати лише до тих процесів, які надаються до негайного перетворення. Не один випадок, коли керівництво наказує скласти карти процесів для цілого заводу і всіх продуктів, а в результаті отримує лише завішані паперами й діаграмами стіни конференц-зали.

5. Проводьте семінари кайдзен, щоб навчати й швидко запроваджувати зміни.

Семінари кайдзен, про які ми говорили у розділі 21, це чудовий соціальний винахід, який доає змогу групі експертів з різних відділів запровадити за тиждень зміни, які в інших ситуаціях розтягуються на місяці. Головне - правильно вибрати людей у команду, дати ім час і підтримку керівництва.

Крім того, семінар має проводити талановита й досвідчена людина з глибоким розумінням філософії ощадливості. Утім, не варто перетворювати кайдзен-семінар на подію заради події. Багато компаній грішить проведенням великої кількості семінарів, називаючи це «ощадливістю».

Така практика може призвести до того, що ви вирішуватимете окремі проблеми, але так і не вирівняєте основний потік створення цінності. Найкраще використовувати заходи кайдзен як інструмент для запровадження конкретних покращень, прописаних у карті майбутнього стану потоку створення цінності.

6. Створюйте структуру відповідно до потоку цінності.

Більшість компаній організовує структуру управління за процесами або функціями. Заводом керують директори відділу фарбування, відділу складання та відділу технічної підтримки. У банку це можуть бути менеджери з проведення замовлень, виконання замовлень та роботи зі споживачами.

Інакше кажучи, менеджер відповідає за певний етап процесу створення цінності для споживачів, і ніхто не несе відповідальності за весь потік створення цінності. У книжці «Ощадливе мислення» Вумак і Джонс рекомендують компаніям призначати директорів потоку створення цінності, які відповідатимуть за цей потік і комунікуватимуть зі споживачами.

У другому виданні «Ощадливого мислення» автори називають таку організацію матричною: у ній е й директори департаментів, і менеджери потоків створення цінності. Вона нагадує систему «Тойоти», в якій на чолі стоїть головний інженер. Суть та сама: за процес створення цінності для споживачів повинна відповідати людина з навиками лідера й глибоким розумінням продукту й процесу. Вона й відповідає за все перед споживачами.

7. Зробіть перехід на ощадливість обовʼязковим.

Якщо компанія розглядає ощадливість як «непогане заняття», щоб згаяти час, то такий перехід просто не відбудеться. Як ми бачили з прикладу завод став ощадливим завдяки тому, що керівництво перестало пропонувати ощадливість, а зобовʼязало перейти на неї, аж до запровадження заходів проти працівників, які з цим не погодилися,

8. Криза може стати поштовхом до переходу на ощадливість, але вона не обовʼязкова.

Якщо корабель тоне, то й керівництво, і працівники раптом починають дуже серйозно ставитися до ощадливості. Але з іншого боку є приклади де все було спокійно, утім, керівництво активно підтримало зміни. Дуже важливо, щоб лідери ощадливого руху в компанії приділяли увагу довгостроковому навчанню працівників.

9. Уважно проаналізуйте можливості для значних фінансових покращень.

«Тойота» вдосконалює процеси, сподіваючись, що це покращить фінансові результати. Але якщо компанія ще не вірить в ощадливість, для неї важливо бачити результати майже одразу. Виберіть правильну групу товарів для запровадження ощадливості - тоді ви гарантовано отримаєте видимі й відчутні результати, які вразять будь-якого директора.

10. Налаштуйте показники відповідно до потоку створення цінності.

«Ви отримуєте те, що заміряєте» - це клише стало популярним у багатьох компаніях. Порівняно з рештою компаній, «Тойота» використовує показники діяльності геть по-іншому. Для неї вони інструмент відстеження прогресу компанії і засіб постійного вдосконалення.

У більшості компаній менеджери використовують цифри лише як метод контролю витрат у короткостроковому періоді. Водночас вони, як правило, погано розуміють, що саме контролюють. Наприклад, деякі вимірюють співвідношення між основною й допоміжною роботою й викликають на килим працівників із поганим показником.

Для того щоб цей коефіцієнт був хороший, робітників завантажують виробництвом деталей. Байдуже, що вони водночас виробляють зайві або просто роблять непотрібну роботу.

Якби в такій компанії працювали лідери команд, суть роботи яких, як у «Тойоті», зводиться до підтримки членів своєї команди, їхні коефіцієнти були би близькими до нуля - а це пряма дорога до звільнення. Тому перше, що треба зробити, це відкинути показники, які не мають нічого спільного з ощадливістю і тільки вносять хаос у розуміння процесів.

Наступний крок - почати відстежувати показники ощадливості, від часу виготовлення продукту до обсягів запасів, щоб вивести на перше місце якість, а не показники як такі. Ці цифри заслуговують такого самого серйозного ставлення, як і інші параметри продуктивності виробництва.

11. Відштовхуйтесь від коріння своєї компанії та розвивайтеся власним шляхом.

«Тойота» йде своїм шляхом, а вам треба знайти свій. Навіть коли «Тойота» навчає інші компанії принципів ВСТ, вона наполягає, щоб вони розробляли власні системи. Можна запозичити хороші ідеї у Філософії «Тойоти», і я описую їх у цій книжці.

Але ви мусите перекласти їх на власну мову, щоб вони підійшли вашій компанії та її технічним особливостям. Філософія «Тойоти» виникла завдяки натхненним лідерам, які створили багату культуру. Ваша компанія теж, напевне, має багату спадщину. Більшість бізнес-проектів не доживає до трирічного ювілею.

Якщо ви читаєте книгу Джефрі Лайкера "Філософія Тойота. 14 принципів роботи злагодженої команди", сподіваючись почерпнути щось для себе, то ваша компанія, швидше за все, змогла подолати цей критичний вік. Значить, в її історії є позитивні моменти й правильні рішення, а також лідери. Користуйтеся ними.

Відштовхуйтеся від спадщини своєї компанії, щоб зрозуміти власний шлях.

12. Найміть або виховайте лідерів, що підтримують ощадливість, та розробіть систему наступництва.

У розділі 15 ми говорили, що означає бути лідером у «Тойоті». Лідери повинні розуміти, вірити й жити відповідно до філософії компанії. Вони мусять знатися на робочому процесі компанії та вміти мотивувати людей. Якщо керівництво не очолить процес перетворення, він не відбудеться.

13. Залучайте експертів для проведення навчань і отримання результатів.

Слово «сенсей» японці використовують із великою повагою до вчителя, який досягнув майстерності зі свого предмета. Кожній компанії потрібен сенсей, щоб надавати технічну допомогу й коригувати дії, коли щось робиться вперше.

Цей «учитель» допоможе пройти через трансформацію, отримати результати й підтримати імпульс. Утім, хороший учитель ніколи не працює замість учня. Якщо ви хочете, щоб ваша організація стала ощадливою, вам доведеться здобути власні знання - найняти експертів із хоча би пʼятилітнім досвідом або підрядити консультантів з ощадливості. Ці спеціалісти навчають на практиці, але їхніх зусиль теж не досить: треба, щоб керівництво, менеджери та лідери груп повірили в цю філософію й поширювали ощадливість на всіх рівнях організації.

У світлі сказаного залишається відкритим запитання: чи може компанія перетворитися й підтримувати свою культуру так, щоб стати ощадливою організацією, яка навчається? Якщо керівництво компанії послідовне, то чому б ій не зібрати плоди від застосування принципів Філософії «Тойоти», адаптованих під її культуру.

Це буде непросто. Найпоширенішими перешкодами будуть: керівництво, яке неохоче приймає ощадливість, бо не розуміє ні; менеджери, які готові застосувати інструменти ощадливості, але не мають натхнення йти далі;

Якщо стаття була для вас корисна підпишіться на розсилку або на мій телеграм канал.