Cистема Постачання Цінності (A System for Value Delivery)

В данній статті розглянемо Cистему Постачання Цінності із Стандарта з управління проектами в PMBOK7

Інформація в цьому розділі надає контекст для створення цінності, управління, проектних функцій, проектного середовища та управління продуктом.

• Розділ 2.1 Створення цінності (Creating Value). Цей розділ описує, як проекти працюють в рамках системи, щоб створювати цінність для організацій та їхніх зацікавлених сторін.
• Розділ 2.2 Системи організаційного врядування (Organizational Governance Systems). Цей розділ описує, як управління підтримує систему створення цінності.
• Розділ 2.3 Функції, пов'язані з проектами (Functions Associated with Projects). Цей розділ визначає функції, які підтримують проекти.
• Розділ 2.4 Середовище проекту (The Project Environment). Цей розділ визначає внутрішні та зовнішні фактори, які впливають на проекти та створення цінності.
• Розділ 2.5 Міркування щодо управління продуктом (Product Management Considerations). Цей розділ визначає, як пов'язані між собою портфелі, програми, проекти та продукти.

Якщо у вас в компанії потрібне впровадження системи постачання цінності при виконанні проектів напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу з впровадженням.

Створення цінності (2.1 Creating Value)

Проекти існують у рамках більшої системи, такої як державна установа, організація або контрактна угода. Для стислості у цьому стандарті використовується термін "організація", коли йдеться про державні установи, підприємства, контрактні угоди, спільні підприємства та інші об'єднання.

Організації створюють цінність для зацікавлених сторін. Приклади того, як проекти створюють цінність, включають, але не обмежуються ними:

• Створення нового продукту, послуги або результату, який відповідає потребам клієнтів або кінцевих користувачів;
• Створення позитивного соціального або екологічного внеску;
• Підвищення ефективності, продуктивності, результативності або оперативності;
• Уможливлення змін, необхідних для полегшення переходу організації до її бажаного майбутнього стану; і
• Збереження переваг, отриманих завдяки попереднім програмам, проектам чи бізнес-операціям.

Компоненти створення цінності (2.1.1 Value Delivery Components)

Існують різні компоненти, такі як портфелі, програми, проекти, продукти та операції, які можна використовувати як окремо, так і разом для створення цінності. Працюючи разом, ці компоненти складають систему створення цінності, яка узгоджується зі стратегією організації.

На Рисунку 2-1 показано приклад системи створення цінності, яка складається з двох портфелів - програм і проектів. На ньому також показано окрему програму з проектами та окремі проекти, не пов'язані з портфелями або програмами.

Операційна діяльність може безпосередньо підтримувати та впливати на портфелі, програми та проекти, а також на інші бізнес-функції, такі як нарахування заробітної плати, управління ланцюгами постачання тощо. Портфелі, програми та проекти впливають один на одного, а також на операційну діяльність.

Як показано на Рисунку 2-2, система створення цінності є частиною внутрішнього середовища організації, на яке поширюються політики, процедури, методології, рамки, структури управління тощо. Це внутрішнє середовище існує в рамках ширшого зовнішнього середовища, яке включає економіку, конкурентне середовище, законодавчі обмеження тощо. Розділ 2.4 надає більш детальну інформацію про внутрішнє та зовнішнє середовище.

Компоненти системи створення цінності створюють результати, які використовуються для досягнення кінцевих результатів. Результат - це кінцевий результат або наслідок процесу чи проекту.

Зосередження уваги на результатах, виборі та рішеннях підкреслює довгострокову ефективність проекту. Результати створюють вигоди, які є здобутками, реалізованими організацією. Вигоди, в свою чергу, створюють цінність, тобто щось вартісне, важливе або корисне.

Інформаційний потік (2.1.2 Information Flow)

Система створення цінності працює найефективніше, коли інформація та зворотній зв'язок узгоджено поширюються між усіма компонентами, забезпечуючи узгодженість системи зі стратегією та адаптацію до навколишнього середовища.

На рисунку 2-3 показано модель потоку інформації, де чорні стрілки позначають інформацію від вищого керівництва до портфелів, від портфелів до програм і проектів, а потім до операцій. Вище керівництво ділиться стратегічною інформацією з портфелями. Портфелі діляться бажаними результатами, вигодами і цінностями з програмами і проектами. Результати програм і проектів передаються до операційної діяльності разом з інформацією про підтримку і обслуговування результатів.

Світло-сірі стрілки на Рисунку 2-3 показують зворотній потік інформації. Інформація, що надходить від операційної діяльності до програм і проектів, передбачає коригування, виправлення і оновлення результатів. Програми і проекти надають інформацію про ефективність і прогрес у досягненні бажаних результатів, вигод і цінності для портфелів. Портфелі надають вищому керівництву оцінку ефективності портфелів. Крім того, операції надають інформацію про те, наскільки добре реалізується стратегія організації.

Системи врядування організацією (2.2 Organizational Governance Systems)

Система управління працює разом із системою створення цінності, щоб забезпечити безперебійні робочі процеси, вирішувати проблеми та підтримувати прийняття рішень. Система управління забезпечує структуру з функціями та процесами, які спрямовують діяльність. Система врядування може включати елементи нагляду, контролю, оцінки вартості, інтеграції між компонентами та можливості прийняття рішень.

Системи управління забезпечують інтегровану структуру для оцінки змін, проблем і ризиків, пов'язаних з навколишнім середовищем і будь-яким компонентом системи створення цінності. Сюди входять цілі портфоліо, переваги програми та результати, отримані в результаті реалізації проектів.

Проекти можуть діяти в рамках програми чи портфеля або як окрема діяльність. У деяких організаціях, офіс управління проектами може підтримувати програми та проекти в рамках портфеля. Управління проектами включає визначення повноважень щодо затвердження змін та прийняття інших бізнес-рішень, пов'язаних з проектом. Управління проектами узгоджується з управлінням програмами та/або організацією.

Функції, пов'язані з проектами (2.3 Functions Associated With Projects)

Люди є рушійною силою реалізації проекту. Вони роблять це, виконуючи функції, необхідні для ефективного та результативного виконання проекту. Функції, пов'язані з проектом, можуть виконуватися однією людиною, групою людей або об'єднані у певні ролі.

Координація колективних зусиль надзвичайно важлива для успіху будь-якого проекту. Існують різні типи координації, які підходять для різних контекстів. Деякі проекти виграють від децентралізованої координації, коли члени команди проекту самоорганізовуються і здійснюють самоуправління.

Інші проекти виграють від централізованої координації під керівництвом і настановами призначеного керівника проекту або особи, яка виконує аналогічну роль. Деякі проекти з централізованою координацією можуть також отримати користь від залучення самоорганізованих проектних команд для виконання частини роботи.

Незалежно від того, як відбувається координація, в основі успішних результатів лежать сприятливі моделі лідерства та змістовна, безперервна взаємодія між проектними групами та іншими зацікавленими сторонами.

Незалежно від того, як координуються проекти, колективні зусилля проектної команди забезпечують результати, вигоди та цінність. Залежно від результатів, галузі, організації та інших змінних, команда проекту може виконувати додаткові функції.

У розділах 2.3.1 - 2.3.8 наведено приклади функцій, які часто зустрічаються в проектах, хоча це не є вичерпним переліком. На додаток до цих функцій можуть знадобитися й інші функції, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів проекту. Потреби проекту, організації та середовища впливають на те, які функції використовуються в проекті та як вони виконуються.

Забезпечення нагляду та координації (2.3.1 Provide Oversight And Coordination)

Люди, які виконують цю функцію, допомагають проектній групі досягти цілей проекту, як правило, шляхом організації роботи над проектом. Специфіка виконання цієї функції в проектній команді може відрізнятися в різних організаціях, але може включати в себе керівництво діяльністю з планування, моніторингу та контролю.

У деяких організаціях ця функція може включати певну діяльність з оцінки та аналізу в рамках передпроектної діяльності. Ця функція включає моніторинг і роботу над поліпшенням здоров'я, безпеки і загального благополуччя членів проектної команди.

Координація включає консультування з виконавчим керівництвом та керівниками бізнес-підрозділів щодо ідей для досягнення цілей, покращення результатів проекту або задоволення потреб клієнтів. Вона також може включати допомогу в бізнес-аналізі, проведенні тендерів і переговорів про укладення контрактів, а також у розробці бізнес-планів.

Нагляд може бути залучений до подальшої діяльності, пов'язаної з реалізацією та підтримкою переваг після завершення проекту, але до офіційного закриття проекту. Ця функція може підтримувати портфелі та програми, в рамках яких було розпочато проект. Зрештою, ця функція пристосовується до потреб організації.

Поточні цілі та зворотній зв'язок (2.3.2 Present Objectives And Feedback)

Люди, які виконують цю функцію, надають перспективи, ідеї та чіткі вказівки від клієнтів та кінцевих користувачів. Клієнт та кінцевий користувач не завжди є синонімами.

Для цілей цього стандарту замовник визначається як особа або група осіб, які замовили або фінансують проект. Кінцевий користувач - це особа або група осіб, які безпосередньо використовуватимуть результати проекту.

Проекти потребують чітких вказівок від замовників та кінцевих користувачів щодо вимог, результатів та очікувань проєкту. В адаптивних і гібридних проектних середовищах потреба в постійному зворотному зв'язку є більшою, оскільки проектні команди досліджують і розробляють елементи продукту з певним кроком.

У деяких проектних середовищах замовник або кінцевий користувач взаємодіє з проектною командою для періодичного перегляду та зворотного зв'язку. У деяких проектах представник замовника або клієнта бере участь у проектній команді. Потреби замовника і кінцевого користувача у вхідних даних і зворотному зв'язку визначаються характером проекту і необхідними вказівками або керівництвом.

Підтримка та супровід (2.3.3 Facilitate And Support)

Функція підтримки та супроводу може бути тісно пов'язана із забезпеченням нагляду та координації, залежно від характеру проекту. Ця робота передбачає заохочення участі членів проектної команди, співпраці та спільного почуття відповідальності за результати роботи.

Підтримка допомагає проектній команді досягти консенсусу щодо рішень, вирішити конфлікти та прийняти рішення. Підтримка також необхідна для координації зустрічей і неупередженого сприяння досягненню цілей проекту.

Необхідно також підтримувати людей під час змін і допомагати долати перешкоди, які можуть стати на заваді успіху. Це може включати оцінювання результатів роботи та надання окремим особам і проектним командам зворотного зв'язку, щоб допомогти їм вчитися, адаптуватися та вдосконалюватися.

Виконання роботи та надання ідей (2.3.4 Perform Work And Contribute Insights)

Ця група людей надає знання, навички та досвід, необхідні для створення продуктів і реалізації результатів проекту. Робота може бути повною або частковою протягом усього проекту або протягом обмеженого періоду, а також може бути локальною або віртуальною, залежно від факторів навколишнього середовища.

Деякі роботи можуть бути вузькоспеціалізованими, в той час як інші можуть виконуватися членами проектної команди, які володіють широким набором навичок.

Отримання інформації від міжфункціональних членів проектної команди, які представляють різні частини організації, може забезпечити поєднання внутрішніх перспектив, створити альянси з ключовими бізнес-підрозділами та заохотити членів проектної команди діяти як агенти змін у своїх функціональних сферах.

Ця робота може поширюватися на допоміжні функції (під час або після проекту) в міру того, як результати проекту впроваджуються або переходять в операційну діяльність.

Застосування досвіду (2.3.5 Apply Expertise)

Люди, які виконують цю функцію, надають знання, бачення та досвід у конкретній тематиці проекту форуму. Вони надають поради та підтримку всій організації, а також сприяють навчанню проектної команди та точності роботи.

Ці люди можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми членами проектної команди. Вони можуть бути потрібні протягом усього проекту або протягом певного періоду часу.

Забезпечення бізнес-напрямку та розуміння (2.3.6 Provide Bussiness Direction And Insight)

Ця функція передбачає визначення пріоритетності вимог або елементів бэклогу на основі бізнес-цінності, залежностей, а також технічних або операційних ризиків. Люди, які виконують цю функцію, забезпечують зворотний зв'язок з проектними командами і визначають напрямок для наступного кроку або елемента, який потрібно розробити або доставити.

Ця функція передбачає взаємодію з іншими зацікавленими сторонами, клієнтами та їхніми проектними командами для визначення напрямку продукту. Мета полягає в тому, щоб максимізувати цінність результату проекту.

В адаптивних і гібридних середовищах напрямок і розуміння можуть бути забезпечені за допомогою спеціальної каденції. У прогностичних середовищах можуть бути визначені контрольні точки для презентації та зворотного зв'язку щодо прогресу проекту. У деяких випадках бізнес-керівництво може взаємодіяти з функціями фінансування та забезпечення ресурсами.

Забезпечення ресурсами та керівництво (2.3.7 Provide Resources And Direction)

Люди, які виконують цю функцію, просувають проект і доносять бачення, цілі та очікування організації до команди проекту та ширшої спільноти зацікавлених сторін. Вони відстоюють інтереси проекту та проектної команди, допомагаючи отримати рішення, ресурси та повноваження, які дозволять проектній діяльності просуватися вперед.

Люди, які виконують цю функцію, є зв'язковими між вищим керівництвом і командою проекту, відіграють допоміжну роль у забезпеченні відповідності проектів бізнес-цілям, усувають перешкоди і вирішують питання, що виходять за межі повноважень команди проекту.

Люди, які виконують цю функцію, забезпечують шлях ескалації проблем, питань або ризиків, які проектні команди не можуть вирішити або управляти ними самостійно, наприклад, нестача фінансування або інших ресурсів, або недотримання термінів.

Ця функція може сприяти інноваціям, визначаючи можливості, які виникають в рамках проекту, і повідомляючи про них вищому керівництву. Люди, які виконують цю функцію, можуть відстежувати результати проекту після його закриття, щоб переконатися, що заплановані вигоди для бізнесу були реалізовані.

Підтримувати управління (2.3.8 Maintain Governance)

Люди, які виконують управлінські функції, затверджують і підтримують рекомендації, надані проектною групою, і відстежують прогрес проекту в досягненні бажаних результатів. Вони підтримують зв'язок між проектними групами та стратегічними або бізнес-цілями, які можуть змінюватися протягом проекту.

Проектне середовище (2.4 The Project Environment)

Проекти існують і функціонують у внутрішньому та зовнішньому середовищах, які мають різний ступінь впливу на створення цінності. Внутрішнє та зовнішнє середовище може впливати на планування та інші заходи проекту. Ці впливи можуть мати сприятливий, несприятливий або нейтральний вплив на характеристики проекту, зацікавлені сторони або команди проекту.

Внутрішнє середовище (2.4.1 Internal Environment)

Внутрішні фактори організації можуть виникати з самої організації, портфоліо, програми, іншого проекту або їх комбінації. Вони включають артефакти, практики або внутрішні знання. Знання включають засвоєні уроки, а також завершені артефакти з попередніх проектів. Приклади включають, але не обмежуються:

• Активи процесу (Process assets). Активи процесу можуть включати інструменти, методології, підходи, шаблони, фреймворки, патерни або ресурси ОУП (PMO).
• Документація з врядування (Governance documentation). Ця документація включає політики та процеси.
• Активи даних (Data assets). Активи даних можуть включати бази даних, бібліотеки документів, метрики, дані та артефакти з попередніх проектів.
• Активи знань (Knowledge assets). Активи знань можуть включати неявні знання членів команди проекту, експертів з предметної області та інших співробітників.
• Безпека та захист (Security and safety). Заходи безпеки та захисту можуть включати процедури та практики доступу до об'єктів, захисту даних, рівнів конфіденційності та комерційної таємниці.
• Організаційна культура, структура та управління (Organizational culture, structure, and governance). Ці аспекти організації включають бачення, місію, цінності, переконання, культурні норми, стиль керівництва, ієрархію та співвідношення повноважень, організаційний стиль, етику та кодекс поведінки.
• Географічний розподіл потужностей та ресурсів (Geographic distribution of facilities and resources). Ці ресурси включають робочі місця, віртуальні проектні команди та спільні системи.
• Інфраструктура (Infrastructure). Інфраструктура складається з наявних приміщень, обладнання, організаційних та телекомунікаційних каналів, інформаційно-технологічного обладнання, доступності та пропускної здатності.
• Програмне забезпечення інформаційних технологій (Information technology software). Приклади включають програмне забезпечення для планування, системи управління конфігурацією, веб-інтерфейси до автоматизованих онлайн-систем, інструменти для спільної роботи та системи авторизації роботи.
• Доступність ресурсів (Resource availability). Прикладами можуть бути обмеження на укладання контрактів та закупівлі, затверджені постачальники та субпідрядники, а також угоди про співпрацю. Доступність, пов'язана як з людьми, так і з матеріалами, включає обмеження щодо укладання контрактів і закупівель, затверджених постачальників і субпідрядників, а також часові рамки.
• Здатність працівників (Employee capability). Приклади включають загальний та спеціалізований досвід, навички, компетенції, методи та знання.

Зовнішнє середовище (2.4.2 External Environment)

Зовнішні по відношенню до організації фактори можуть посилювати, обмежувати або мати нейтральний вплив на результати проекту. Приклади включають, але не обмежуються ними:

• Ринкові умови (Marketplace conditions). Ринкові умови включають конкурентів, частку ринку, впізнаваність бренду, технологічні тенденції та торгові марки.
• Соціальні та культурні впливи та проблеми (Social and cultural influences and issues). Ці фактори включають політичний клімат, регіональні звичаї та традиції, державні свята та події, кодекси поведінки, етику та сприйняття.
• Регуляторне середовище (Regulatory environment). Нормативно-правове середовище може включати національні та регіональні закони і правила, пов'язані з безпекою, захистом даних, веденням бізнесу, працевлаштуванням, ліцензуванням і закупівлями.
• Комерційні бази даних (Commercial databases). Бази даних включають стандартизовані дані оцінки витрат та інформацію про дослідження галузевих ризиків.
• Академічні дослідження (Academic research). Ці дослідження можуть включати галузеві дослідження, публікації та результати порівняльного аналізу.
• Галузеві стандарти (Industry standards). Ці стандарти стосуються продукції, виробництва, навколишнього середовища, якості та виконання робіт.
• Фінансові міркування (Financial considerations). Ці міркування включають курси обміну валют, процентні ставки, інфляцію, податки і тарифи.
• Фізичне середовище (Physical environment). Фізичне середовище стосується умов праці та погоди.

Міркування щодо управління продуктом (2.5 Product Management Considerations)

Дисципліни управління портфелями, програмами, проектами та продуктами стають все більш взаємопов'язаними. Хоча управління портфелями, програмами та продуктами виходить за рамки цього стандарту, розуміння кожної з цих дисциплін та взаємозв'язків між ними створює корисний контекст для проектів, результатом яких є продукти.

Продукт - це артефакт, який виробляється, піддається кількісній оцінці і може бути як кінцевим продуктом, так і складовою частиною. Управління продуктом передбачає інтеграцію людей, даних, процесів і бізнес-систем для створення, підтримки і розвитку продукту або послуги протягом його життєвого циклу.

Життєвий цикл продукту - це ряд фаз, які представляють еволюцію продукту, від впровадження через зростання, зрілість і до зняття з виробництва.

Керівництво продукту може ініціювати програми або проекти на будь-якому етапі життєвого циклу продукту для створення або вдосконалення певних компонентів, функцій або можливостей (див. рис. 2-4).

Початковий продукт може з'явитися як результат програми або проекту. Протягом свого життєвого циклу нова програма або проект може додавати або вдосконалювати певні компоненти, атрибути або можливості, які створюють додаткову цінність для клієнтів та організації-спонсора.

У деяких випадках програма може охоплювати повний життєвий цикл продукту або послуги, щоб керувати перевагами і створювати цінність для організації більш безпосередньо.

Управління продуктом може існувати в різних формах, включаючи, але не обмежуючись ними:

• Управління програмами в межах життєвого циклу продукту (Program management within a product life cycle). Цей підхід охоплює пов'язані проекти, допоміжні програми та програмні заходи. Для дуже великих або довготривалих продуктів одна або декілька фаз життєвого циклу продукту можуть бути достатньо складними, щоб вимагати спільної роботи декількох програм і проектів.
• Управління проектами в рамках життєвого циклу продукту (Project management within a product life cycle). Цей підхід контролює розвиток і дозрівання можливостей продукту як безперервну бізнес-діяльність. Управління портфелем проектів визначає окремі проекти в міру необхідності для виконання удосконалень і поліпшень або для отримання інших унікальних результатів.
• Управління продуктом в рамках програми (Product management within a program). Цей підхід застосовує повний життєвий цикл продукту в межах компетенції та кордонів певної програми. Для досягнення конкретних переваг продукту буде створено низку дочірніх програм або проектів. Ці переваги можуть бути посилені шляхом застосування компетенцій управління продуктом, таких як конкурентний аналіз, залучення клієнтів та захист інтересів клієнтів.

Хоча управління продуктом є окремою дисципліною з власною сукупністю знань, воно являє собою ключову інтеграційну точку в рамках дисциплін управління програмами та проектами.

Програми та проекти, результатом яких є продукти, використовують індивідуальний та інтегрований підхід, що включає всі відповідні галузі знань та пов'язані з ними практики, методи та артефакти.

Подальші розділи ви зможете знайти в Cистемі Постачання Цінності в Стандарті з управління проектами в PMBOK7

Джерела:

• PMBOK7
• https://www.pmi.org/