ADKAR® model

Модель управління змінами, орієнтована на досягнення цілей, щоб керувати індивідуальними та організаційними змінами.

Зміни часто є складним і важким процесом. Очолити успішні зміни в інших людях і в цілих організаціях вимагає нового мислення і нових інструментів. Модель Prosci ADKAR® є цінною основою для організаційних лідерів, менеджерів з управління змінами і менеджерів проектів, щоб ефективно керувати широким спектром змін.

Якщо ви хочете детально вивчити тему, то на сайт prosci.com знайдете більше інформації - в даній статті будуть тільки деякі переклади з матеріалів для розуміння контексту використання PMBOK® 7 та BABOK v3

Через призму моделі ADKAR розкриваються як ключові концепції, що впливають на успіх змін, так і практичні ідеї для реалізації цих концепцій.

Розуміння змін на індивідуальному рівні

Наявність найчіткішого бачення або найефективнішого рішення проблеми сама по собі не призведе до успішних змін. Секрет успішного впровадження змін криється в чомусь набагато простішому: як сприяти змінам за допомогою однієї людини.

Зміни відбуваються на індивідуальному рівні. Для того, щоб змінилася група або організація, повинні змінитися всі люди, які входять до цієї групи або організації. Це означає, що для здійснення змін в наших організаціях, бізнесі та громадах, ми повинні спочатку зрозуміти, як здійснювати зміни по одній людині за один раз.

Модель Prosci ADKAR є основою для розуміння та управління індивідуальними змінами. Вона забезпечує структуру та реальні рекомендації для лідерів, які хочуть мотивувати зміни в інших.

ADKAR - це абревіатура, що позначає п'ять результатів, яких має досягти людина, щоб зміни були успішними: Усвідомлення (Awareness), Бажання (Desire), Знання (Knowledge), Здатність (Ability) та Підкріплення (Reinforcement).

У застосуванні до організаційних змін ця модель дозволяє лідерам та командам з управління змінами зосередити свою діяльність на тому, що в сукупності сприятиме індивідуальним змінам та досягненню організаційних результатів.

Якщо у вас в компанії потрібне впровадження змін для ефективного керування портфелями, програмами та проектами напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу з впровадженням.

Результати або цілі, визначені моделлю ADKAR, є послідовними та кумулятивними. Вони повинні бути досягнуті в певному порядку. Засновник компанії Prosci Джефф Хаятт (Jeff Hyatt) спочатку задумав модель ADKAR у своїх ранніх дослідженнях, щоб узгодити традиційні заходи з управління змінами з цілями та результатами проекту.

Модель ADKAR вперше була використана для визначення ефективності заходів з управління змінами, таких як комунікації та навчання, в досягненні бажаних результатів організаційних змін.

ADKAR Model

Кожен з кроків у моделі ADKAR названий відповідно до результату, отриманого на цьому кроці:

Усвідомлення (Awareness)

Результатом кроку є усвідомлення та розуміння кожною людиною необхідності змін. Очевидно, що кожна людина повинна знати, чому зміни відбуваються і є необхідними. Без повного розуміння того, чому зміни необхідні, працівники будуть невмотивованими. Згодом це зменшує ймовірність успіху змін. Отже, керівництво організації має забезпечити розуміння необхідності змін усіма працівниками.

Бажання (Desire)

Результатом кроку є те, що кожен має бажання брати участь у змінах та підтримувати їх. Для досягнення цього результату важливо працювати з усіма людьми для досягнення трьох цілей. По-перше, щоб вони відчули незадоволення поточним станом справ. По-друге, вони повинні розуміти негативні наслідки того, що все залишиться по-старому. По-третє, щоб люди хотіли брати участь у змінах.

Для досягнення кінцевого результату важливо пояснити в індивідуальному порядку, що це дасть їм. Наприклад, це може бути підвищення гарантій зайнятості, відчуття приналежності до команди, кар'єрний ріст або навіть фінансове заохочення.

Знання (Knowledge)

Результатом цього кроку є те, що людина знає, як змінюватися. Існує два типи знань відповідно до моделі АДКР:

Як змінитися, тобто знання того, що потрібно робити під час переходу
Знання майбутніх навичок та поведінки, які їм потрібні після того, як зміни відбудуться.

Знання корисні лише тоді, коли обидва етапи завершені. Крім того, людина вже має усвідомлення і бажання змінитися. Існує багато способів передати ці знання, наприклад

Через формальну освіту та навчання
Коучинг та наставництво
Семінари

Здатність (Ability)

Результатом цього кроку є те, що особа може продемонструвати бажані нові навички та поведінку. Важливим аспектом моделі ADKAR є розмежування між теорією та практикою. Після того, як теорія про те, як змінюватись, тобто знання, є на місці, особі необхідно надати підтримку в набутті та практичному застосуванні цієї поведінки (здатності).

Таким чином, керівництво може підтримати нові методи роботи, забезпечивши будь-яке необхідне навчання та доступ до ресурсів, необхідних працівникам для розвитку їхніх здібностей.

Закріплення (Reinforcement)

Результатом останнього етапу є те, що нові зміни та будь-яка нова поведінка закріплюються в кожній людині. Для підтримання змін ми не хочемо, щоб люди поверталися до старих способів ведення справ. Існує багато методів, які гарантують, що люди не повернуться до попередніх способів роботи або мислення, в тому числі:

Швидке вжиття коригувальних заходів
Позитивне підкріплення
Зворотній зв'язок (Feedback)
Винагороди та визнання
Святкування

Цей крок часто є найскладнішим для виконання. Причиною цього є те, що як тільки одна зміна "починає діяти", організація одразу ж переходить до роздумів про наступну зміну, не даючи підкріпленню необхідного часу.

Використання моделі ADKAR з традиційними заходами з управління змінами

Модель ADKAR окреслює успішний шлях людини через зміни. Кожен крок моделі природно узгоджується з типовими видами діяльності, пов'язаними з управлінням змінами, і формулює чіткі цілі для цих видів діяльності.

Усвідомлення (Awareness) бізнес-причин змін. Усвідомлення є метою або результатом ранніх комунікацій, пов'язаних з організаційними змінами.
Бажання (Desire) брати участь у змінах та бути залученим до них. Бажання є метою або результатом управління підтримкою та опором.
Знання (Knowledge) про те, як здійснювати зміни. Знання є метою або результатом навчання та коучингу.
Здатність (Ability) реалізувати або впровадити зміни на необхідному рівні ефективності. Здатність є метою або результатом додаткового навчання, практики та часу.
Підкріплення (Reinforcement) для забезпечення стійкості змін. Підкріплення - це мета або результат прийняття, вимірювання, коригувальних дій та визнання успішних змін.

При визначенні результатів діяльності з управління змінами модель ADKAR забезпечує корисну основу для команд з управління змінами як при плануванні, так і при виконанні їхньої роботи.

Концепція (фреймворк) ініціативи змін (The Framework of a Change Initiative)

Використовуйте модель ADKAR для виявлення прогалин у вашому процесі управління змінами. Розбивши зміни на частини моделі ADKAR, ви зможете побачити, де і чому зміни не працюють належним чином. Розуміючи це, ви зможете усунути бар'єри, які стримують людей, забезпечити ефективний коучинг для ваших співробітників і вжити необхідних заходів для покращення успіху змін.

Модель ADKAR є корисною для:

Діагностика опору співробітників змінам
Допомога співробітникам у проходженні процесу змін
Створення успішного плану дій для особистого та професійного розвитку під час ініціативи змін
Розробка плану управління змінами для ваших співробітників

Зміни відбуваються у двох вимірах: організаційний або проектний бік змін та людський бік змін. Успішні зміни є результатом одночасного дозрівання обох вимірів змін (див. нижче). Управління проектами та управління змінами є взаємодоповнюючими дисциплінами, що мають спільну мету - отримання результатів та підсумків.

Організаційний вимір змін

Незалежно від того, чи використовуються формальні підходи до управління проектами, чи неформальні, організаційні зміни проходять через типові етапи:

Визначення організаційної потреби або можливості
Визначте проект (обсяг і цілі)
Розробка рішення (нові процеси, системи та організаційна структура)
Розробка нових процесів і систем - Впровадження рішення в організації

Людський вимір змін

Проекти, як правило, зазнають невдачі, коли виникають проблеми з людським аспектом змін. П'ять результатів, яких повинні досягти організації для успіху в роботі з людьми в процесі змін, також є елементами моделі Prosci ADKAR:

Усвідомлення (Awareness) необхідності змін
Бажання (Desire) брати участь та підтримувати зміни
Знання (Knowledge) про те, як змінюватись
Здатність (Ability) впроваджувати бажані навички та поведінку
Підкріплення (Reinforcement) для підтримки змін

Як користуватися моделлю ADKAR

Розглянемо два приклади застосування моделі ADKAR: перший - у сценарії особистих змін, другий - у сценарії професійних змін. Спробуйте виконати вправу ADKAR, яка наведена нижче, щоб покращити своє розуміння моделі та її застосування.

Модель ADKAR в особистісному вимірі

Додавання регулярних фізичних вправ - це особиста зміна, яку багато людей намагаються здійснити, але намагаються підтримувати протягом тривалого часу. Розглянемо кожен елемент ADKAR.

Усвідомлення (Awareness): Чи усвідомлюєте Ви необхідність займатися фізичними вправами? Чому ви повинні почати займатися фізичними вправами? Щоб підвищити рівень обізнаності, ви можете прочитати статті або переглянути новини, які описують переваги регулярних фізичних вправ для здоров'я, такі як профілактика захворювань, контроль ваги та зниження рівня стресу.
Бажання (Desire): Чи є у вас особиста мотивація почати займатися фізичними вправами? Багато людей усвідомлюють необхідність займатися фізичними вправами, але, можливо, не мають особистого бажання почати їх виконувати. Бажання - це дуже індивідуальне поняття. Ваша мотивація може полягати в тому, що ви хочете схуднути, щоб краще встигати за дітьми, або вам потрібно більше фізичної сили на роботі. А може, ви шукаєте спосіб зменшити тривожність. Незалежно від того, якою є ваша мотивація, ви повинні прийняти особисте рішення змінитися, виходячи з ваших власних унікальних мотивів.
Знання (Knowledge): Чи знаєте ви, як ефективно і безпечно займатися фізичними вправами? Саме тут вам потрібно отримати певні знання. Можливо, ви наймаєте персонального тренера, який навчить вас основам, відвідуєте заняття з інструктором або замовляєте відео-тренування чи книгу. Щоб ефективно змінюватися, потрібно знати як.
Здатність (Ability): Чи можете ви застосувати свої знання на практиці? Просто знати, як щось робити, ще не означає, що ви можете це робити. Вам може знадобитися додатковий час для тренувань з особистим тренером, щоб навчитися виконувати вправи ефективно або з належною формою. Або, можливо, суперечливі часові зобов'язання заважають вам займатися фізичними вправами, і вам потрібно перерозподілити інші пріоритети, щоб знайти час.
Підкріплення (Reinforcement): Чи є у вас підкріплення, яке заважає вам повернутися до старих звичок? У цьому прикладі у вас може бути система винагороди для себе, коли ви досягаєте певних етапів у виконанні вправ. Або у вас може бути товариш по тренуваннях, який притягує вас до відповідальності за те, що ви приходите до спортзалу.

Зверніть увагу, що кожен з п'яти елементів моделі ADKAR являє собою певний результат, якого ви намагаєтеся досягти. Також зверніть увагу, що всі елементи є кумулятивними і повинні виконуватися по порядку. Якщо, наприклад, пропустити повз бажання почати займатися фізичними вправами, то всі спроби навчитися займатися фізичними вправами (сформувати знання і розвинути вміння) будуть менш ефективними, якщо не марними.

На прикладі фізичних вправ легко простежити, як відбуваються зміни на особистісному рівні за допомогою Моделі ADKAR. Тепер розглянемо, як ця система застосовується до працівників, які переживають зміни в професійному середовищі, і як можна вплинути на їх просування до бажаних результатів.

Модель АДКАР в організації

Так само, як і у випадку з особистими змінами, модель ADKAR допомагає нам зрозуміти потреби людини під час змін на роботі та вказує на тип підтримки, необхідної для успішного впровадження змін. Зміною, яку ми розглянемо, є впровадження нового програмного інструменту.

Усвідомлення (Awareness)

Якщо організація впроваджує нове програмне забезпечення, а працівники не знають про необхідність змін, їх реакція може бути такою:

"Це марна трата часу".
"Раніше все працювало просто чудово".
"Нам ніколи не говорять, що відбувається!"

Природною реакцією людини на зміни, навіть за найкращих обставин, є опір. Усвідомлення необхідності змін для бізнесу або організації є критично важливим компонентом для подолання опору.

З іншого боку, якщо працівники чітко розуміють, що стара версія програмного забезпечення більше не буде підтримуватися постачальником, або що нове програмне забезпечення допоможе їм більш ефективно задовольняти потреби клієнтів, реакція (на основі підвищеної обізнаності) може виглядати зовсім інакше:

"Як скоро це станеться?"
"Як це вплине на мене?"
"Чи буду я проходити нову підготовку?"

Бажання (Desire)

Озброєний розумінням того, що зміни необхідні, працівник все одно може не мати бажання входити в систему та користуватися новим програмним забезпеченням:

"Я не зацікавлений у змінах".
"Що мені це дасть?"
"Я сумніваюся, що вони дійсно серйозно ставляться до цього".

Особисті мотиватори або бар'єри працівника впливають на рівень його бажання використовувати нове програмне забезпечення. Кожна людина може мати свої власні унікальні причини для участі або опору - іноді причини, які навіть не пов'язані зі змінами.

Якщо працівник не має бажання змінюватися, його можуть назвати важким, негнучким, песимістичним або таким, що не підтримує зміни. Найкращою людиною, яка може допомогти працівнику, що чинить опір, є його безпосередній керівник або супервайзер, який, як правило, є найближчим до працівника і здатний перевести зміни в особистий контекст працівника.

Менеджери по роботі з персоналом повинні брати участь у коучингових бесідах, щоб допомогти пов'язати зміни з особистими мотиваторами та визначити, як можна усунути або мінімізувати бар'єри.

Знання (Knowledge)

Лише після підвищення обізнаності та бажання слід починати надавати детальні знання про те, як користуватися новим програмним забезпеченням.

На жаль, організації зазвичай бачать наближення змін і першим кроком, який вони роблять, є відправлення співробітників на навчання. Результатом такого підходу є те, що навчання не є високоефективним.

Працівники не займаються детальним вивченням функціональних можливостей програмного забезпечення, тому що вони не готові до навчання. Вони можуть навіть не знати, навіщо вони взагалі там знаходяться. Щоб отримати максимальну віддачу від інвестицій у навчання, воно повинно відбуватися після початкового усвідомлення та формування бажання.

Здатність (Ability)

Після того, як ви допомогли співробітникам отримати інтелектуальне розуміння того, як орієнтуватися в програмному інтерфейсі, може залишитися розрив між знаннями та вміннями.

Знання - це знання того, що робити.
Вміння - це здатність застосувати ці знання на практиці.

Продемонстрована здатність працювати з програмним забезпеченням у живій, реальній ситуації - це те, де насправді відбуваються зміни. Якщо працівник має знання, але не вміє, ви можете це почути:

"У мене не все виходить з новими кроками".
"Врешті-решт я туди потрапляю, але це займає в чотири рази більше часу".
"Я розумію, що треба робити, але коли доводиться це робити, я застигаю".

Для подолання "розриву між знаннями та вміннями" працівники отримають користь від практичних тренінгів та практики використання програмного забезпечення до його запуску в експлуатацію. Ця практика може відбуватися у формальному навчальному середовищі або шляхом роботи в змодельованому реальному середовищі.

Важливо, щоб працівники, які використовують програмне забезпечення, мали можливість випробувати його, зробити помилки та поставити запитання в безпечному середовищі. Часто працівникам просто потрібен час, щоб адаптуватися до змін. Найкраще, що ми можемо зробити - це дати їм час для практики.

Підкріплення (Reinforcement)

Останнім елементом моделі ADKAR є підкріплення. Людський мозок запрограмований на звичку. Ми фізіологічно запрограмовані повертатися до наших старих звичок.

Коли підкріплення відсутнє, ми бачимо, як працівники використовують обхідні шляхи або покладаються на свої старі електронні таблиці замість нового програмного забезпечення. Ви можете почути такі речі, як

"Новий шлях забирає занадто багато часу. Я збираюся продовжувати робити це по-своєму."
"Я постійно забуваю включити новий відділ".

Для того, щоб закріпити зміни, ми повинні відстежувати, чи є ці зміни сталими чи ні.

Хто входить в систему, дотримується робочих процесів і успішно використовує нове програмне забезпечення?
Де люди визнають нову ефективність у своїй роботі?

Маючи таку інформацію, першим кроком є відзначення та визнання того, де зміни відбулися.

Позитивне визнання - це чудовий спосіб винагородити працівників за наполегливу працю над змінами та продемонструвати організації, що участь у змінах є важливою. Якщо деякі працівники повертаються до обхідних шляхів або старих процесів, необхідно провести подальшу роботу, щоб зрозуміти, які перешкоди стоять на шляху до змін.

Чи потребують вони додаткового навчання або коучингу?
Чи не бракує їм якогось з елементів ADKAR?
Підкріплення підтверджує, що від них очікується продовження роботи по-новому.

Переваги та недоліки моделі ADKAR

Переваги (Advantages)

Використання моделі має низку переваг, зокрема:

Вона фокусується на результатах, а не на завданнях. Більшість моделей управління змінами зосереджені на тому, що потрібно зробити. Але ADKAR фокусується на досягненні результатів
Модель допомагає виміряти, наскільки добре просуваються зміни. Для кожного кроку моделі можна виміряти прогрес на індивідуальному рівні та визначити прогалини, які необхідно виправити
Модель визнає, що в кінцевому підсумку саме люди сприяють змінам, а не просто процеси
Вона надає чіткий контрольний список того, що необхідно зробити для управління змінами

Недоліки (Disadvantages)

Існує кілька недоліків, пов'язаних з цією моделлю.

Вона ігнорує складність змін і необхідність створення бачення і розробки довгострокової стратегії для досягнення цього бачення, можливо, протягом багатьох років з коригуванням курсу на цьому шляху.
Вона краще підходить для невеликих ініціатив змін. Зосередження лише на людському вимірі не є достатнім для здійснення масштабних змін

Джерела:
- prosci.com основана Джеффом Хаяттом (Jeff Hyatt) компанія The-Prosci-ADKAR-Overview-eBook