Sign in Subscribe

Управління змінами (Change management)

Zosym Maxym

• 13 min read

Управління змінами - це комплексний, циклічний і структурований підхід для переходу окремих осіб, груп і організацій з поточного стану в майбутній стан з передбачуваними вигодами для бізнесу.

Це допомагає організаціям інтегрувати та узгодити людей, процеси, структури, культуру та стратегію. Успішні організації розвиваються не випадково, а завдяки цілеспрямованим та динамічним стратегіям, які передбачають, впливають та ефективно реагують на нові та мінливі зовнішні тенденції, моделі та події.

Якщо ви хочете детально вивчити тему, то на сайт PMI знайдіть документ ©2013 Project Management Institute. Managing Change in Organizations: A Practice Guide - в даній статті будуть тільки деякі переклади з цього матеріалу для розуміння контексту для використання PMBOK® 7 та BABOK v3

Організації виживуть і процвітатимуть, використовуючи дисциплінований підхід до управління портфелями, програмами та проектами, а також оперативне, гнучке та ефективне управління змінами, притаманне цьому контексту.

У нинішніх умовах керівники портфелів, програм і проектів повинні (portfolio, program, and project leaders) зосередитися на впровадженні та інтеграції управління змінами в поточну методологію організації; це необхідно для досягнення організаційного успіху в турбулентному і невизначеному середовищі, що має складні наслідки.

Навіщо впроваджувати Управління змінами (Change management)?

Більшість організацій скоротили часові горизонти для бізнес-прогнозування та стратегічного планування через нестабільність бізнес-середовища. Хоча бізнес-прогнози на наступні 3-5 років можуть не збігатися, більшість погоджується з двома аспектами майбутнього стану:

  • Бізнес-середовище змінюється, і темпи змін прискорюються. Експоненціальне зростання та глобальна доступність інформації, технологій та технологічної інфраструктури, а також розширення глобального ринку є рушійною силою цих змін.
  • Точне, детальне прогнозування на тривалий часовий горизонт є неможливим і тому не може бути використане для розробки довгострокових планів для забезпечення конкурентної позиції в майбутньому. Для того, щоб організація могла досягти успіху в майбутньому, вона повинна мати надійний процес змін - такий, який може постійно налаштовувати процеси організації на підтримку бачення керівництва та швидко реагувати на зміни в бізнес-середовищі.

Структура змін

Керівники, фахівці-практики та зацікавлені сторони, які беруть участь у змінах, що відбуваються в результаті турбулентного та невизначеного бізнес-середовища, повинні мати чітке розуміння методології та гнучкості, пов'язаних зі змінами, притаманними бізнес-середовищу. Рисунок 2-1 представляє всеосяжну структуру змін.

Він охоплює тему стратегічної гнучкості, яка відображає здатність організації відчувати та реагувати на зовнішні та внутрішні загрози та можливості.

Стратегічна гнучкість визначається як здатність бізнесу проактивно використовувати зміни в бізнес-середовищі, демонструючи при цьому стійкість до непередбачуваних змін. Структура життєвого циклу змін, яка є частиною цієї схеми, описана в Розділі 2.4 і застосовується до управління портфелями, програмами та проектами в наступних розділах цього практичного посібника.

Виклики, що стоять перед спільнотою управління проектами, за своєю складністю пропорційні зростаючій складності та турбулентності сучасного ринкового середовища. Робота, пов'язана з програмами та проектами, стає все більш важливою для успіху організації.

Від фахівців з управління портфелями, програмами та проектами вимагається ініціювати та успішно завершувати починання, які стають дедалі складнішими та взаємопов'язаними між собою інколи тонкими та неочікуваними шляхами. Існує низька толерантність до невдач. Часто ресурси не зосереджуються на правильних пріоритетах або відсутнє розуміння бачення, що є основною причиною провалу програм і проектів.

Приділення уваги вбудованим елементам управління змінами в управління портфелями, програмами та проектами (portfolio, program, and project management) суттєво підвищує ймовірність успішної реалізації програм та проектів за рахунок врахування всіх аспектів змін (наприклад, людей, процесів, систем, структури тощо).

Дослідження PMI та інших організацій надають докази впливу змін через використання проектів та програм. Дослідження також показують вплив лідерства змін як критичного елементу успіху управління портфелями, програмами та проектами.

Якщо у вас в компанії неструктуроване управління портфелями, програмами та проектами (portfolio, program, and project management) звертайтесь напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу з аудитом та структуруванням.

Зміни як стратегія

Організації повинні -

  • прийняти і впровадити зміни у свою стратегію, щоб конкурувати і гарантувати довгостроковий успіх.
  • реагувати на внутрішні зміни з такою ж інтенсивністю, з якою вони реагують на зміни у зовнішньому середовищі.
  • розуміти контекст свого бізнесу,
  • розробляти стратегії для швидкого пристосування та ефективно реалізовувати ці стратегії за допомогою формалізованої методології управління проектами.
  • бути стратегічно гнучкими та більш ефективними у впровадженні змін через управління портфелями, програмами та проектами (portfolio, program, and project management).

Природа та процес змін

Було проведено багато досліджень щодо людської динаміки змін. Ці дослідження призвели до появи численних теорій того, як люди реагують на зміни, і різних моделей, що використовуються для планування успішних процесів змін.

Більшість людей справляються зі стресом і тривогою, пов'язаними зі змінами, намагаючись зберегти відчуття контролю над своїм життям. Це відчуття контролю досягається тоді, коли люди вірять, що вони можуть зрозуміти, що з ними станеться, і що вони можуть вплинути на результат подій.

  • Портфельні менеджери, як правило, працюють у відносно стабільному, але неоднозначному контексті, оскільки їм необхідно на постійній основі оцінювати багато організаційних ініціатив (програм, проектів та інших видів діяльності) з точки зору середньострокової корпоративної стратегії.
  • Програмні менеджери працюють у складному та турбулентному контексті, де зміни є нормою; вони повинні бути гнучкими та толерантними до неоднозначності та невизначеності. Як портфельні, так і програмні менеджери стикаються зі змінами щодня.
  • Керівники проектів контролюють ключові параметри, такі як етапи, ресурси, залежності завдань і призначення завдань. Керівники проектів, як правило, відчувають себе впевнено, коли їм вдається врахувати всі технічні аспекти та події в добре розробленому проектному плані. Однак, після зустрічі з спонсором, правлінням або клієнтами, керівники проектів можуть бути здивовані, виявивши, що в планах існує плутанина.

Загальні моделі змін (Common Models of Change)

Зміни можуть стосуватися однієї сфери або всієї організації. Тим не менш, всі зміни, незалежно від того, походять вони з внутрішніх чи зовнішніх джерел, великі чи малі, передбачають прийняття нового мислення, процесів, політик, практик та поведінки.

Успішне управління змінами вимагає структурованого підходу, а також здатності реагувати на непередбачувані ситуації. Було розроблено низку моделей управління змінами, які допомагають успішно управляти компонентами змін. Більшість моделей і теорій змін мають ряд спільних характеристик.

  • Всі моделі визначають процес, в якому організація встановлює причину і необхідність змін. Це починається з лідерів організації. Їх завдання полягає у створенні атмосфери зацікавленості та мотивованості на досягнення очікувань.
  • Всі моделі включають розробку бачення або бажаного бізнес-результату та рух від поточного стану до майбутнього.
  • Деякі моделі розглядають концепцію зміни або створення організаційних процесів для впровадження змін. На цьому етапі оцінюються існуючі системи, процеси та можливості для сприяння змінам.
  • Всі моделі включають ідею поступового прогресу шляхом посилення і створення невеликих поліпшень для заохочення подальших змін. Більшість організацій мають моделі вдосконалення. Однією з найпоширеніших є цикл "плануй - роби - перевіряй - дій" (PDCA), визначений Шевартом і модифікований Демінгом.
  • Всі моделі підкреслюють важливість комунікацій для отримання підтримки змін та заохочення до участі в них.

Зміна як психологічний перехід (2.3.1.1)

Модель перехідного періоду Бріджеса дає гарне розуміння того, що відбувається з людьми в психологічному плані, коли відбуваються організаційні зміни. Ця модель розрізняє зміни та перехідний період. Зміни є ситуативними і відбуваються незалежно від того, чи переживуть їх люди, чи ні. Перехід - це психологічний процес, під час якого люди поступово приймають деталі нової ситуації та зміни, які з нею пов'язані.

Зміни як процес (2.3.1.2)

Вісім кроків Джона Коттера до трансформації організацій ґрунтуються на аналізі 100 різних організацій, що проходили через зміни. Модель змін Коттера часто називають підходом до змін "зверху вниз", коли потреба в змінах і підхід до них виникають на вищих рівнях організації, а потім просуваються вниз по рівнях управління організації до реципієнтів змін.

Зміни, представлені у вигляді системних моделей  (2.3.1.3)

Постійне вдосконалення є важливою стратегією виживання для кожної організації для того, щоб мати можливість адаптуватися до більш високих стандартів і мінливих умов. Існує основоположний принцип, на який слід звернути увагу, коли менеджери організації намагаються впровадити управління організаційними проектами: Порядок змін.

Індивідуальні моделі змін  (2.3.1.4)

Систематичні та дисципліновані структури управління змінами часто пристосовуються до конкретної організації з урахуванням її специфічних потреб.

Резюме моделей  (2.3.1.5)

Як показано на рисунку, існує багато різних моделей і теорій змін. Модель або концепція змін допомагає забезпечити врахування більшості аспектів запропонованих змін. Структура життєвого циклу змін для середовища управління портфелем, програмами та проектами описана в Розділі 2.4.

Управління змінами - це процес застосування спланованого та структурованого підходу для приведення організації у відповідність до змін. У своїй найпростішій та найефективнішій формі управління змінами передбачає роботу з групами зацікавлених сторін організації, щоб допомогти їм зрозуміти, що зміни означають для них, здійснити та підтримати перехід, а також подолати будь-які виклики. З точки зору управління, це стосується організаційних та поведінкових коригувань, які необхідно здійснити, щоб пристосуватись до змін і підтримувати їх. Моделі змін можуть допомогти структурувати ці процеси.

Загальні рекомендації щодо ефективного процесу управління змінами в рамках життєвого циклу змін для управління портфелями, програмами та проектами є наступними:

  • Формулювання змін (Formulating the change) шляхом визначення та уточнення потреби в змінах, оцінки готовності до змін та визначення сфери змін.
  • Планування змін (Planning the change) шляхом визначення підходу до змін та планування залучення зацікавлених сторін, а також перехідного періоду та інтеграції.
  • Впровадження змін (Implementing the change) шляхом підготовки організації до змін, мобілізації зацікавлених сторін та досягнення результатів проекту.
  • Управління процесом переходу (Managing the change transition) до змін шляхом впровадження результатів у бізнес-операції, вимірювання рівня прийняття змін, результатів і переваг змін, а також коригування плану для усунення розбіжностей.
  • Підтримка змін (Sustaining the change) на постійній основі шляхом комунікації, консультацій та представництва зацікавлених сторін; проведення інформаційно-роз'яснювальної роботи та вимірювання реалізації переваг.

Вступ до концепції життєвого циклу змін (2.4 Introduction to the Change Life Cycle Framework )

Рисунок 2-5, структура життєвого циклу змін, являє собою паралельний набір підпроцесів, де декілька видів діяльності відбуваються впорядковано, але не послідовно. Це ітеративна модель, в якій адаптивні зміни відбуваються на постійній основі у відповідь на обставини, що змінюються. Тут представлено схему життєвого циклу змін, яка буде розглянута далі в наступних розділах цього практичного посібника, залежно від обставин.

Сформулювати зміни (2.4.1 Formulate Change)

Сформулюйте зміни, перетворивши стратегічний план організації на конкретні цілі, які відповідають потребам та очікуванням зацікавлених сторін.

  • Визначити/з'ясувати потребу в змінах (Identify/clarify need for change.). Визначити потребу в змінах та внесок, необхідний для постійного зростання та стійкої конкурентної переваги.
  • Оцініть готовність до змін (Assess readiness for change). Оцінити готовність до змін організаційних систем, структур, культури та людей, на яких впливають зміни або які необхідні для змін.
  • Визначити сферу застосування змін (Delineate scope of change). З'ясувати очікувані результати змін та визначити масштаби і заходи, необхідні для успішного впровадження змін.

Спланувати зміни (2.4.2 Plan Change)

Спланувати зміни, включивши як "що", так і "як" зміни, таким чином, щоб люди, процеси, технології, структура та культурні питання були інтегровані в загальний план портфеля, програми або проекту. Безперешкодна інтеграція плану змін (як) з планами портфеля, програми або проекту (що) має важливе значення для того, щоб існував лише один план.

  • Визначте підхід до змін (Define the change approach). Узгодьте підхід до змін з культурою організації.
  • Спланувати залучення зацікавлених сторін (Plan stakeholder engagement). Визначити та залучити всі зацікавлені сторони, внутрішні та зовнішні, на яких впливають або які зацікавлені в результатах, а також спланувати їх постійне залучення.
  • Сплануйте перехід та інтеграцію (Plan transition and integration). Розробіть план, який включає всі заходи, необхідні для досягнення цілей та інтеграції з бізнес-операціями.

Впровадження змін (2.4.3 Implement Change )

Як показано на рисунку 2-5, процеси планування, впровадження та перехідного періоду накладаються один на одного, що підкріплює концепцію, згідно з якою впровадження змін є ітеративним процесом. Впровадження більш конкретно стосується процесу успішного досягнення результатів проекту для бізнесу.

  • Підготувати організацію до змін (Prepare organization for change). Визначити сфери, де необхідна конкретна підтримка, та впровадити заходи з підтримки.
  • Мобілізувати зацікавлені сторони (Mobilize stakeholders). Інформування зацікавлених сторін про кінцеві цілі змін та надання їм можливості брати активну участь у прийнятті рішень, що впливають на зміни.
  • Досягнення результатів проекту (Deliver project outputs). Продукти, послуги та результати вважаються результатами ініціативи змін.

Управління перехідним періодом (2.4.4 Manage Transition)

Перехідний процес пов'язує ініціативу змін з операційною стороною бізнесу та звичайним бізнесом. Він включає в себе заходи, які дозволять організації підтримувати довгострокові зміни.

  • Впровадження результатів перехідного періоду в бізнес (Transition outputs into business). Під час процесу змін, у міру досягнення результатів, продовжувати поточний перехідний процес шляхом інтеграції нових можливостей у звичайну діяльність.
  • Вимірювати рівень впровадження та результати/вигоди (Measure adoption rate and outcomes/benefits). Вимірювати результати на бізнес-рівні, не лише з точки зору результатів продукту, але й з точки зору результатів діяльності.
  • Коригування плану для усунення розбіжностей (Adjust plan to address discrepancies). Всі ініціативи щодо змін мають певний ступінь невизначеності та неоднозначності; тому команді необхідно регулярно коригувати план, щоб врахувати обставини, що змінюються або розвиваються.

Підтримання змін (2.4.5 Sustain Change)

Успіх будь-якої ініціативи щодо змін полягає в цінності вигоди для організації та її стейкхолдерів, тому важливо підтримувати зміни через низку постійних заходів, які виходять за рамки традиційних проектів та програм.

  • Постійна комунікація, консультації та представництво зацікавлених сторін (Ongoing communication, consultation, and representation of stakeholders). Успіх змін підкріплюється двосторонньою комунікацією та консультаціями із зацікавленими сторонами.
  • Проведення заходів, спрямованих на формування сенсу (Conduct sensemaking activities). Постійні розмови та соціальні практики, які дозволяють людям зрозуміти, що відбувається під час змін.
  • Вимірювання реалізації переваг (Measure benefits realization). Вимірювання успіху змін через їх вплив на організацію.

Управління портфелями, програмами та проектами (portfolio, program, and project management).

Ефективна реалізація стратегії вимагає успішної реалізації програм змін - програм, спрямованих на підвищення ефективності діяльності та впровадження інновацій. У цьому розділі розглядається управління змінами як функція управління портфелями програм і проектів - важливе і складне завдання, що включає багато різних ролей і функцій і викликає сильні емоційні почуття прихильності до конкретних ініціатив з боку вищого керівництва та інших основних зацікавлених сторін.

Описано десять основних принципів і практик управління портфелями, що містяться в Стандарті управління портфелями - третє видання, а також розроблені конкретні міркування, пов'язані з управлінням змінами, для кожної з трьох груп процесів управління портфелями: Наведено контрольний список для проведення аналізу прогалин у впровадженні змін з метою визначення того, якою мірою організація здатна сприйняти зміни, пов'язані з конкретною ініціативою.

Що таке портфель?

Портфель має наступні характеристики:

  • Портфель - це набір компонентів програм, проектів або операцій, якими керують як групою для досягнення стратегічних цілей.
  • Компоненти портфеля не обов'язково можуть бути взаємозалежними або мати пов'язані цілі.
  • Компоненти портфеля піддаються кількісній оцінці, тобто їх можна виміряти, проранжувати та визначити пріоритетність.
  • Портфель існує для досягнення однієї або декількох організаційних стратегій та цілей і може складатися з набору минулих, поточних та запланованих або майбутніх компонентів портфеля.
  • Організація може мати більше одного портфеля, кожен з яких відповідає унікальним організаційним стратегіям та цілям.
  • Запропоновані ініціативи структуруються у вигляді портфелів, а їх компоненти визначаються, оцінюються, відбираються та затверджуються.

Виконання стратегії та управління змінами (4.2.2 Strategy Execution and Change Management)

Управління портфелем проектів - це постійна практика оптимізації та нагляду за низкою паралельних організаційних ініціатив. Воно передбачає відбір та затвердження ініціатив, що потребують змін на основі визначених бізнес-цілей (включаючи діяльність з формулювання змін).

Управління портфелем сприяє динамічній оцінці цих ініціатив та коригуванню або переорієнтації діяльності портфеля, коли це необхідно, включаючи управління їх інтеграцією в бізнес з метою реалізації вигоди та збереження конкурентних переваг.

Управління змінами вимагає чіткого бачення майбутнього стану. Стратегічні ініціативи, що складаються з програм та проектів, рухають організацію до цього майбутнього стану. Ініціативи часто включають в себе поєднання одного або декількох з наступних елементів:

  • Нові продукти (New products),
  • Нові бізнес-моделі (New business models),
  • Нові можливості (New capabilities),
  • Нові ринки (New markets),
  • Нові канали (New channels),
  • Нові можливості для створення цінності (New value creation opportunities),
  • Проривні платформи (Breakthrough platforms).

Десять основоположних принципів і практик управління портфелем (4.2.3 Ten Underlying Principles and Practices of Portfolio Management)

  1. Стратегічний фокус (Strategic Focus) - Управління портфелем - це скоординоване управління одним або декількома портфелями для досягнення стратегій і цілей організації. Воно включає пов'язані організаційні процеси та ініціативи щодо змін, за допомогою яких організація оцінює, відбирає, визначає пріоритети та розподіляє свої обмежені внутрішні ресурси для найкращого виконання організаційних стратегій, що відповідають її баченню, місії та цінностям.
  2. Стратегічні ініціативи (Strategic Initiatives) - Організації реалізують свої стратегії шляхом створення стратегічних ініціатив, які складаються з портфелів програм і проектів, спрямованих на досягнення майбутнього стану. Компоненти портфеля не обов'язково можуть бути взаємозалежними або мати пов'язані цілі. Організація може мати більше одного портфеля, кожен з яких відповідає унікальним організаційним стратегіям і цілям. Запропоновані ініціативи структуруються як портфелі, а їх компоненти визначаються, оцінюються, відбираються та затверджуються. Управління необхідними змінами має бути невід'ємною частиною планування ініціатив.
  3. Компоненти портфеля (Portfolio Components) - Як показано на Рисунку 4-1, портфель - це набір компонентів пов'язаних програм, проектів або операцій, якими керують як групою для досягнення стратегічних цілей. Портфель існує для досягнення однієї або декількох організаційних стратегій і цілей і може складатися з набору минулих, поточних і запланованих або майбутніх компонентів портфеля.
  4. Компоненти, що піддаються кількісній оцінці (Quantifiable Components) - Компоненти портфеля є кількісно визначеними, тобто їх можна виміряти, ранжувати та визначати пріоритети.
  5. Часовий горизонт (Time Horizon) - Портфелі та програми мають потенціал бути більш довгостроковими, оскільки нові проекти ротуються в портфелях, на відміну від проектів, які мають визначений початок та кінець.
  6. Знімок портфоліо (Portfolio Snapshot) - У будь-який момент часу портфель являє собою моментальний знімок вибраних компонентів портфеля і відображає стратегію та цілі організації, навіть якщо конкретні програми або проекти в рамках портфеля не є взаємозалежними або не мають пов'язаних цілей.
  7. Діяльність з управління портфелем проектів (Portfolio Management Activities) - Аналізуючи інвестиції, здійснені або заплановані організацією, управління портфелем включає в себе діяльність з визначення та узгодження організаційних пріоритетів; визначення системи управління та управління ефективністю; вимірювання вартості/вигоди; прийняття інвестиційних рішень; управління ризиками, комунікаціями та ресурсами.
  8. Приведення у відповідність до Організаційної стратегії (Alignment to OrganizationStrategy) - Якщо елементи портфеля не узгоджуються зі стратегією організації, організації слід поставити питання про те, навіщо проводиться така робота. Портфель повинен відображати наміри організації, напрямок її діяльності та досягнутий прогрес. Можна здійснювати важливі проекти, які не зовсім узгоджуються зі стратегічним портфелем, але якщо ці проекти не можуть бути обґрунтовані як важливі, портфельний менеджер повинен вилучити їх з портфеля діяльності для повторного розгляду на більш пізньому етапі.
  9. Врядування (Governance) - Управління портфелем вимагає від керівного органу прийняття рішень, які контролюють або впливають на напрямок роботи групи компонентів портфеля, спрямованої на досягнення конкретних результатів. Цей керівний орган повинен бути особливо чутливим до ступеня змін, необхідних для досягнення ініціатив портфеля.
  10. Балансування суперечливих вимог (Balancing of Conflicting Demands) - Управління портфелем проектів збалансовує суперечливі вимоги між програмами та проектами, розподіляє ресурси (наприклад, людські та фінансові) на основі організаційних пріоритетів та спроможності, а також управляє ресурсами з метою досягнення визначених вигод.

Взаємодія в процесі управління портфелем (4.2.4 Portfolio Management Process Interactions)

Функція управління портфелем, пов'язана з життєвим циклом змін, зображена на рисунку 4-4. Управління портфелем найбільше пов'язане з визначенням та оцінкою результатів ініціативи змін. Результати цих змін, які виконуються на рівні програм і проектів, також оцінюються на постійній основі на рівні портфеля.

На стратегічному рівні управління портфелем використовується для визначення того, чи відповідають обрані проекти, підпортфелі та програми стратегії організації та чи приносять вони очікувану цінність для бізнесу. Стратегічний портфель постійно оцінюється, щоб визначити, чи здійснює організація правильні ініціативи на основі своєї поточної стратегії.

Спіральна динаміка та Управління змінами (Change management)

Спіральна динаміка заявляє наступне:

Більшість попиток внестизміни в культуру організації терплять невдачу тому, що не можуть зрозуміти скриті психосоціальні "ДНК-коди", які лежать в основі того, як організація, бізнес-структура, держава, соціальні установи, школа або політична партія здійснюють свою діяльність. Те ж саме характерно і для спроб слити, звʼязати в едину сіть або повністю інтегрувати окремі організації або обʼекти в нові, конкурентні всеціло вистроєні взаємовідносини.

Що допрацювати в статті:
- після додавання статті про BABOK v3