Модель організаційного зростання Грейнера (Greiner’s Model of Organizational Growth)

Всі організації проходять різні стадії розвитку, і на кожній з них організація повинна вирішувати певні специфічні проблеми.

Дуже корисну модель організаційного зростання розробив Ларрі Е. Ґрайнер (Larry E. Greiner).  У своїй статті "Еволюція та революція в процесі зростання організацій", опублікованій у 1998 році в Harvard Business Review, Ґрайнер окреслив п'ять фаз зростання, які він назвав "революціями", що потрясають статус-кво і відкривають наступну стадію.

Модель організаційного зростання Грейнера базується на певних припущеннях про організацію, які наведені нижче:

• Перше припущення полягає в тому, що організації є жорсткими, бюрократичними, орієнтованими на контроль і централізованими утвореннями.
• По-друге, організації не бачать, що майбутній успіх організації лежить всередині їхньої власної організації, а також не здатні оцінити стан свого розвитку. Тому нездатність керівництва зрозуміти проблеми розвитку своєї організації може призвести до того, що організація застигне на нинішньому етапі розвитку (не зможе розвиватися), незважаючи на ринкові можливості.

Також модель організаційного зростання гарно описана через PAEI теорію менеджменту у книзі "Управління життєвим циклом корпорацій. Іцхак Адізес"

Перш ніж обговорювати модель організаційного зростання Грейнера, давайте визначимо два терміни: еволюція та революція.

Еволюція використовується для опису тривалого періоду зростання, коли в практиці організації не відбувається значних потрясінь.

Термін "революція" використовується для опису періодів значних потрясінь в житті організації. Кожен еволюційний період створює власну революцію, оскільки організація проходить через фази розвитку.

Наприклад, централізовані практики врешті-решт призводять до потреби в децентралізації. Більше того, характер рішень керівництва в кожному еволюційному періоді визначає, чи перейде організація до наступного етапу еволюційного зростання.

П'ять фаз у моделі організаційного зростання Грейнера

У моделі організаційного зростання Грейнера є п'ять фаз - креативність (creativity), керівництво (direction), делегування (delegation), координація (coordination) та співпраця (collaboration), за якими слідують певна криза та управлінські проблеми.  

Можна стверджувати, що зростаючі організації проходять через п'ять відносно спокійних періодів еволюції, кожен з яких закінчується періодом кризи та революції.

Етап креативності (Creativity Stage)

Зростання через творчість - це перша фаза. На цій фазі в організаціях домінують підприємці, а акцент робиться на створенні як продукту, так і ринку. Однак, коли організація зростає в розмірі та складності, потреба в більшій ефективності не може бути досягнута за допомогою неформальних каналів комунікації.

Таким чином, виникає багато управлінських проблем, які підприємець не може вирішити ефективно, оскільки він може не підходити для такої роботи або не мати бажання вирішувати такі проблеми. Таким чином, виникає криза лідерства і починається перший революційний період.

Виникають такі питання, як "хто виведе організацію з плутанини і вирішить управлінські проблеми, що стоять перед організацією; хто є прийнятним для підприємців і хто може об'єднати організацію". Для того, щоб вирішити ці проблеми, починається нова еволюційна фаза - зростання за допомогою керівництва.

Етап керівництва (Direction Stage)

Коли криза лідерства призводить до того, що підприємці передають частину своїх повноважень професійному менеджеру, організаційне зростання досягається за рахунок керівництва.

На цьому етапі професійний менеджер і ключовий персонал беруть на себе більшу частину відповідальності за встановлення напрямку, тоді як до керівників нижчого рівня ставляться більше як до функціональних спеціалістів, ніж як до автономних менеджерів, що приймають рішення.

Таким чином, директивні методи управління дозволяють організації розвиватися, але вони можуть стати неефективними, коли організація стає більш складною і різноманітною. Оскільки керівники нижчого рівня є найбільш обізнаними і вимагають більшої автономії у прийнятті рішень, починається наступний період кризи - криза автономії.  

Для того, щоб подолати цю кризу, виникає третя фаза зростання - зростання через делегування.

Етап делегування (Delegation Stage)

Вирішенням кризи автономії може бути відмова впливових топ-менеджерів від частини своїх повноважень та певне вирівнювання влади. Однак при децентралізації повноважень на користь менеджерів топ-менеджери можуть відчути, що вони втрачають контроль над високодиверсифікованою діяльністю.

Менеджери на місцях хочуть вести власне шоу, не координуючи плани, гроші, технології чи робочу силу з рештою організації, і виникає криза контролю. Ця криза може бути подолана за допомогою наступної еволюційної фази - фази координації.

Етап координації (Coordination Stage)

Координація стає ефективним методом подолання кризи контролю. Фаза координації характеризується використанням формальних систем для досягнення більш тісної координації з вищим керівництвом як "сторожовим псом".

Нова система координації виявляється корисною для досягнення зростання і більш скоординованих зусиль лінійних менеджерів, але призводить до конфлікту між лінійним керівництвом і персоналом, між штаб-квартирою і польовими підрозділами.

Керівництво ображається на персонал, персонал скаржиться на керівників, які не йдуть на співпрацю, і всі загрузли в бюрократичній паперовій системі. Процедура переважає над вирішенням проблем; організація стає занадто великою і складною, щоб нею можна було керувати за допомогою формальних програм і жорстких систем.

Таким чином, починається криза бюрократії. Для того, щоб подолати кризу бюрократизму, організація повинна перейти на наступний еволюційний етап - етап співпраці.

Етап співпраці (Collaboration Stage)

Етап співпраці передбачає більш гнучкі та поведінкові підходи до проблем управління великою організацією. Якщо на етапі координації управління здійснювалося за допомогою формальних систем і процедур, то на етапі співпраці підкреслюється більша спонтанність в управлінських діях через команди і вміле протистояння міжособистісним розбіжностям.

Соціальний контроль і самодисципліна приходять на зміну формальному контролю. Хоча Ґрайнер не впевнений, якою буде наступна криза, пов'язана з етапом співпраці, він відчуває, що деякі проблеми можуть виникнути, оскільки вона буде зосереджена навколо психологічного перенасичення працівників, які стають емоційно і фізично виснаженими від інтенсивності командної роботи і великого тиску на інноваційні рішення.

Висновки

Організація підходить до точки зламу, коли накопичення і напруження в одній фазі заспокоюються, а революція створюється для того, щоб викликати радикальні зміни в організаційній структурі.

Згідно з моделлю організаційного зростання Грейнера, кожна структура діє протягом певного періоду часу, а організаційні зміни спричиняють радикальні зміни структури.

Зміна організаційної структури вирішує проблеми, що існують в цей час, і готує інфраструктуру для проблем, які можуть виникнути в майбутньому.

Модель організаційного зростання Грейнера - це корисний спосіб осмислення криз, з якими стикаються організації в процесі зростання. Розуміючи її, менеджери можуть швидко з'ясувати першопричину багатьох проблем, які можуть виникнути у швидкозростаючому бізнесі.

Більше того, менеджери та стратеги можуть передбачити проблеми ще до того, як вони виникнуть, щоб ви могли зустріти їх із заздалегідь підготовленими рішеннями.

Джерела

• https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow