Сфера виконання "Проектна робота" (2.5 Project Work Performance Domain)

Сфера виконання "Проектна робота" стосується діяльності та функцій, пов'язаних з налагодженням проектних процесів, управлінням фізичними ресурсами та сприянням навчальному середовищу.

Ефективне виконання цієї області ефективності призводить до наступних бажаних результатів:

• Ефективне та результативне виконання проекту.
• Процеси проєкту відповідають проєкту та навколишньому середовищу.
• Належна комунікація із зацікавленими сторонами.
• Ефективне управління фізичними ресурсами.
• Ефективне управління закупівлями.
• Покращена спроможність команди завдяки постійному навчанню та вдосконаленню процесів.

Сфера виконання "Проектна робота" (2.5 Project Work Performance Domain) це одна зі сфер виконання в PMBOK 7

Наступні визначення мають відношення до Сфераи виконання "Проектна робота":

• Тендерна документація (Bid Documents). Всі документи, що використовуються для отримання інформації, котирувань або пропозицій від потенційних продавців.
• Конференція учасників тендеру (Bidder Conference). Зустрічі з потенційними продавцями перед підготовкою заявки або пропозиції з метою забезпечення чіткого та спільного розуміння закупівлі всіма потенційними постачальниками. Також відомі як конференції підрядників, конференції постачальників або передтендерні конференції.
• Явні знання (Explicit Knowledge). Знання, які можна кодифікувати за допомогою символів, таких як слова, цифри та малюнки.
• Неявні знання (Tacit Knowledge). Особисті знання, які важко сформулювати і якими важко поділитися, наприклад, переконання, досвід та інсайти.

Проектна робота дозволяє команді зосередитися на проекті, а проектній діяльності працювати безперебійно. Це включає, але не обмежується наступним:

• Керування потоком поточної роботи, нової роботи та змін у роботі;
• Сфокусованість команди проєкту;
• Створення ефективних проектних систем і процесів;
• Комунікація із зацікавленими сторонами;
• Управління матеріалами, обладнанням, постачанням та логістикою;
• Співпраця з підрядниками та постачальниками для планування та управління закупівлями та контрактами;
• Моніторинг змін, які можуть вплинути на проєкт; і
• Сприяння навчанню та передачі знань у рамках проєкту.

Процеси проекту (2.5.1 Project Processes)

Керівник проекту та команда проекту встановлюють і періодично переглядають процеси, які команда проекту використовує для виконання робіт. Це може відбуватися у формі перегляду списків завдань, щоб визначити, чи є в процесі вузькі місця, чи робота виконується з очікуваною швидкістю і чи є якісь перешкоди, які блокують прогрес.

Адаптація процесу може бути використана для оптимізації процесу відповідно до потреб проекту. Загалом, великі проекти мають більше процесів порівняно з малими, а критичні проекти мають більше процесів, ніж менш значущі проекти. Адаптація враховує вимоги середовища. Шляхи оптимізації процесів для навколишнього середовища включають

• Методи ощадливого виробництва (Lean production methods). Ощадливе виробництво використовує такі методи, як картування потоку створення цінності для вимірювання співвідношення діяльності, що додає і не додає цінності. Розраховані показники формують основу та систему вимірювання для виявлення та усунення відходів з виробничих систем.
• Ретроспективи або отримані уроки (Retrospectives or lessons learned). Ці зустрічі дають можливість проектній групі переглянути спосіб, у який вона працює, і запропонувати зміни для покращення процесу та ефективності.
• Куди витрачається наступне найкраще фінансування? (Where is the next best funding spent?) Поставивши це питання, проектні команди можуть визначити, чи варто їм продовжувати виконувати поточне завдання або перейти до наступної діяльності, щоб оптимізувати надання цінності.

Перевірка процесів може передбачати визначення того, чи є процеси ефективними, або чи є в них втрати, які можна усунути. Час, витрачений на відстеження відповідності процесу, - це час, який команда проекту не може витратити на досягнення результатів, заради яких проект був замовлений.

Тому проектні команди витрачають на перевірку відповідності процесу рівно стільки часу, щоб максимізувати вигоди від перевірки, одночасно задовольняючи потреби в управлінні процесом.

Приклад роботи без доданої вартості (Example of non-value-added work). PMO хоче відстежувати тип роботи, яку виконують члени проектної команди. Він просить проектну команду записувати тип роботи, яку вони виконують, у певних категоріях у своїх табелях обліку робочого часу. Час, витрачений на класифікацію та запис часу, можна розглядати як роботу, що не створює додану вартість.

Процеси мають бути не лише ефективними (efficient), але й результативними (effective). Це означає, що вони повинні відповідати вимогам до якості, нормам, стандартам і політиці організації, а також давати бажаний результат. Оцінювання процесів може включати аудит процесів і заходи із забезпечення якості, щоб переконатися, що процеси дотримуються і досягають запланованих результатів.

Збалансування конкуруючих обмежень (2.5.2 Balancing Competing Constraints)

Успішне керівництво проектом передбачає розуміння обмежень, пов'язаних з роботою. Обмеження можуть мати форму фіксованих термінів виконання, дотримання нормативних вимог, заздалегідь визначеного бюджету, політики якості, міркувань потрійного результату і так далі.

Обмеження можуть зміщуватися і змінюватися протягом проекту. Нові вимоги зацікавлених сторін можуть спричинити розширення графіка і бюджету. Зменшення бюджету може призвести до послаблення вимог до якості або скорочення обсягу робіт.

Балансування цих мінливих обмежень при збереженні задоволеності зацікавлених сторін є постійною діяльністю в проекті. Іноді це може включати зустрічі з замовником, спонсором або власником продукту, щоб представити альтернативи і наслідки.

В інших випадках рішення і потенційні розбіжності можуть бути в межах повноважень проектної команди, яка може йти на компроміси, щоб досягти кінцевого результату. У будь-якому випадку, ця балансуюча діяльність триває протягом усього проекту.

Підтримання фокусу команди проекту (2.5.3 Maintaining Project Team Focus)

Керівники проектів несуть відповідальність за оцінку та збалансування фокусу та уваги команди проекту. Це передбачає оцінку короткострокових і довгострокових прогнозів прогресу в досягненні цілей проекту.

Керівництво командою проекту включає в себе збалансування робочого навантаження та оцінку того, чи задоволені члени команди проекту своєю роботою, щоб вони залишалися вмотивованими. Щоб максимізувати цінність проекту для бізнесу та зацікавлених сторін, необхідно підтримувати здоровий баланс між увагою проектної команди та її роботою. Керівництво з метою максимізації загальної цінності проекту передбачає зосередження на виробництві (створенні цінності) та захисті виробничих можливостей команди проекту (здоров'я та задоволеність команди проекту). Мета полягає в тому, щоб тримати проектну команду зосередженою на створенні цінності і підтримувати обізнаність про те, коли в проекті виникають потенційні проблеми, затримки і перевитрати коштів.

Комунікація та залучення в проекті (2.5.4 Project Communications And Engagement)

Значна частина проектної роботи пов'язана з комунікацією та залученням, особливо робота, пов'язана з підтриманням взаємодії з членами проектної команди та іншими зацікавленими сторонами. Як описано в сфері діяльності зацікавлених сторін, комунікація включає в себе формальне і неформальне спілкування, на додаток до усного і письмового спілкування. Інформацію можна збирати під час зустрічей, розмов, а також шляхом вилучення інформації з електронних сховищ. Зібрана інформація поширюється відповідно до комунікаційного плану управління проектом.

Щодня надходять спеціальні запити на інформацію, презентації, звіти та інші форми комунікації. Велика кількість спеціальних комунікаційних запитів може свідчити про те, що комунікаційне планування було недостатнім для задоволення потреб зацікавлених сторін. У такій ситуації може знадобитися подальше залучення зацікавлених сторін, щоб забезпечити задоволення їхніх інформаційних потреб.

Управління фізичними ресурсами (2.5.5 Managing Physical Resources)

Деякі проекти потребують матеріалів та поставок від третіх осіб. Планування, замовлення, транспортування, зберігання, відстеження та контроль цих фізичних ресурсів може зайняти багато часу та зусиль.

Великі обсяги фізичних ресурсів потребують інтегрованої логістичної системи. Зазвичай це задокументовано в політиці компанії, яка потім реалізується в проектах. Логістичний план показує, як політика компанії буде реалізована в проекті. Супровідна документація включає оцінку типу матеріалу, основу оцінки, очікуване використання з плином часу, специфікацію сорту, а також час і місце для поставок.

Цілі з точки зору фізичних ресурсів полягають у наступному:

• Зменшити або усунути обробку та зберігання матеріалів на місці,
• Усунути час очікування на матеріали,
• Мінімізація брухту та відходів, і
• Сприяти створенню безпечного робочого середовища.

Вся ця робота інтегрована з генеральним графіком проекту, щоб забезпечити чіткі очікування та комунікацію для всіх залучених сторін.

Робота із закупівлями (2.5.6 Working With Procurements)

Багато проектів передбачають певну форму контрактів або закупівель. Закупівлі можуть охоплювати все - від матеріалів, основного обладнання та витратних матеріалів до рішень, робочої сили та послуг.

У більшості організацій керівники проектів не мають повноважень укладати контракти. Замість цього вони співпрацюють з фахівцями з укладання контрактів або іншими особами, які мають досвід роботи з контрактами, законами та нормативними актами.

Організації зазвичай мають сувору політику та процедури, пов'язані із закупівлями. Ці політики визначають, хто має право укладати контракт, межі повноважень, а також процеси та процедури, яких слід дотримуватися.

Додатково можно проаналізувати Оцінку постачальників (Vendor Assessment) це одна з методик BABOK v3 (розділ 10.49).

Перед проведенням закупівель керівник проекту та технічно кваліфіковані члени проектної команди працюють з фахівцями-підрядниками над розробкою запиту на подання пропозицій ( request for proposals - RFP ), технічного завдання ( statement of work - SOW ), умов та положень, а також інших документів, необхідних для участі в торгах.

Тендерний процес (2.5.6.1 The Bid Process)

Тендерний процес включає розробку та оприлюднення тендерної документації, проведення конференцій для учасників тендеру та вибір переможця.

Тендерна документація може включати

• Запит на отримання інформації (Request for information). Запит на інформацію використовується для збору додаткової інформації на ринку перед тим, як розіслати тендерну документацію обраним постачальникам.
• Запит на отримання пропозиції (Request for proposal). Цей тендерний документ використовується для комплексних або складних завдань, де покупець шукає постачальника, який запропонує рішення.
• Запит цінових пропозицій (Request for quote). Цей тендерний документ використовується, коли ціна є основним вирішальним фактором, а запропоноване рішення є легкодоступним.

Ці три типи охоплюють більшість потреб у торгах. Існують й інші тендерні документи, але вони, як правило, мають галузеву специфіку.

Про проведення тендера розповідав на IV ERP Форумі. Тендери на купівлю та впровадження ERP

Після розповсюдження тендерної документації покупець, як правило, проводить конференцію для учасників торгів, щоб відповісти на запитання учасників та надати роз'яснювальну інформацію. Потім учасники готують свої відповіді та надають їх покупцеві до дати, зазначеної в тендерній документації.

Вибір найкращого постачальника, іноді відомий як вибір джерела, часто ґрунтується на низці критеріїв, таких як досвід, рекомендації, ціна та своєчасність поставки. Ці змінні можуть бути зважені, щоб відобразити відносну важливість кожної з них.

Покупець оцінює пропозиції постачальників на основі критеріїв, щоб вибрати відповідного постачальника (постачальників). Покупець і постачальник обговорюють умови. Переговори можуть стосуватися майже всього, від вартості до дат доставки та оплати, місця виконання робіт, права власності на інтелектуальну власність тощо.

Укладання контракту (2.5.6.2 Contracting)

Зрештою, сторони досягають згоди і укладають контракт. Тип механізму укладання контракту залежить від розміру закупівлі, стабільності обсягу робіт та толерантності організацій до ризиків.

Для проектів, які використовують адаптивний підхід до одних результатів і прогностичний підхід до інших, можна використовувати генеральну угоду для загального контракту. Адаптаційна робота може бути винесена в додаток або доповнення. Це дозволяє вносити зміни в адаптивну сферу, не впливаючи на загальний контракт.

Після вибору постачальника, плани та документи проекту оновлюються, щоб включити в них дати, ресурси, витрати, вимоги до якості, ризики і т.д. З цього моменту постачальник стає зацікавленою стороною проекту. Інформація, що міститься у сферах "Зацікавлені сторони" та "Вимірювання ефективності", застосовуватиметься до постачальника(ів) протягом усього проекту.

Закупівлі можуть відбуватися на будь-якому етапі проекту. Усі закупівлі інтегровані в операційну діяльність проекту.

Моніторинг нової роботи та змін (2.5.7 Monitoring New Work And Changes)

В адаптивних проектах очікується, що робота буде розвиватися і адаптуватися. В результаті, нові роботи можуть бути додані до бэклогу продукту, якщо це необхідно. Однак, якщо додається більше робіт, ніж завершується, або якщо додається стільки ж робіт, скільки завершується, проект буде продовжуватися без кінця.

Менеджер проекту співпрацює з власником продукту, щоб керувати очікуваннями щодо збільшення обсягу робіт, наслідків для бюджету та доступності членів проектної команди.

Власник продукту постійно визначає пріоритети у відставанні проекту, щоб завершити першочергові завдання. Якщо графік або бюджет обмежені, власник продукту може вважати проект завершеним, коли будуть виконані найбільш пріоритетні завдання.

У прогнозованих проектах проектна команда активно управляє змінами в роботі, щоб гарантувати, що тільки затверджені зміни будуть включені до базового обсягу робіт. Будь-які зміни в обсязі супроводжуються відповідними змінами в людях, ресурсах, графіку та бюджеті.

Зміна обсягу робіт може додати невизначеності; тому будь-які запити на зміни повинні супроводжуватися оцінкою будь-яких нових ризиків, які виникають у зв'язку з доповненням або зміною обсягу робіт. Керівник проекту співпрацює з комітетом з управління змінами та заявником, щоб провести запити на зміни через процес управління змінами.

Затверджені зміни вносяться у відповідні документи з планування проекту, бэклог продукту та обсяг проекту. Зміни також повідомляються відповідним зацікавленим сторонам.

Навчання впродовж проекту (2.5.8 Learning Throughout The Project)

Періодично команда проекту може зустрічатися, щоб визначити, що вона може зробити краще в майбутньому (засвоєння уроків), і як вона може покращити та змінити процес у наступних ітераціях (ретроспектива). Методи роботи можуть змінюватися для досягнення кращих результатів.

Управління знаннями (2.5.8.1 Knowledge Management)

Під час проектів відбувається багато навчання. Деяке навчання є специфічним для проекту, що дозволяє швидше виконувати певну роботу. Деякими знаннями можна поділитися з іншими проектними командами для покращення результатів, наприклад, підходом до забезпечення якості, який призводить до меншої кількості дефектів.

Іншими знаннями можна поділитися з усією організацією, наприклад, навчити користувачів працювати з новим програмним забезпеченням.

Явні та неявні знання (2.5.8.2 Explicit and Tacit Knowledge)

Впродовж проекту проектні команди розвивають та обмінюються явними знаннями.

Явні знання можна легко кодифікувати за допомогою слів, малюнків або чисел. Наприклад, кроки до нового процесу є явними знаннями, які можна задокументувати.

Явні знання можна поширювати за допомогою інструментів управління інформацією, які забезпечують доступ людей до інформації, наприклад, посібників, реєстрів, веб-пошуків і баз даних.

Інший тип знань - це неявні знання. Неявні знання складно виразити, оскільки вони не піддаються кодифікації. Неявні знання складаються з досвіду, інсайтів та практичних знань або навичок. Неявні знання поширюються шляхом з'єднання людей, які потребують знань, з людьми, які ними володіють.

Це може бути досягнуто за допомогою нетворкінгу, інтерв'ю, стажування, дискусійних форумів, семінарів та інших подібних методів.

Оскільки проекти є тимчасовими заходами, значна частина знань втрачається після завершення проекту. Уважне ставлення до передачі знань слугує організації, не лише забезпечуючи цінність, заради якої було розпочато проект, але й дозволяючи організації отримати знання з досвіду виконання проектів.

Взаємодія з іншими областями виконання (2.5.9 Interactions With Other Performance Domains)

Сфера виконання Проектної роботи взаємодіє з іншими сферами виконання в проекті та забезпечує їхню роботу. Проектна робота забезпечує та підтримує ефективне та результативне планування, виконання та вимірювання.

Вона забезпечує середовище для ефективних зустрічей команди проекту, взаємодії та залучення зацікавлених сторін. Проектна робота допомагає орієнтуватися в умовах невизначеності, неоднозначності та складності, а також збалансовує їхній вплив з іншими обмеженнями проекту.

Перевірка результатів (2.5.10 Checking Results)

У Таблиці 2-7 зліва наведено результати, а справа - способи їх перевірки.