Модель змін Сатір (Satir Change Model)

Модель змін Сатір розроблена сімейним терапевтом Вірджинією Сатір. Її основна ідея полягала в тому, що поліпшення завжди можливе: тому вона створила систему трансформації, яка допомагає поліпшити життя людей, трансформуючи те, як вони бачать і виражають себе.

В статті будуть деякі переклади з матеріалів для розуміння контексту використання моделі в PMBOK® 7

Елементом системи є п'ятиступенева модель змін, яка описує вплив кожного етапу на почуття, мислення, продуктивність і фізіологію. Безумовно, є схожість з кривою змін Кюблера-Росса, хоча є і деяка відмінність, особливо в тій частині, яка дозволяє прогнозувати вплив змін на продуктивність. Що також є основною причиною, чому цією моделлю часто зловживають.

Ви знайдете її практично в кожній Agile-презентації в наші дні. Більшість людей виходять з хибної думки, що ця модель гарантує позитивний результат в кінці. Що неправильно. Хоча основна концепція Вірджинії Сатір полягає в тому, що з процесу змін завжди можна отримати позитивне поліпшення, ця модель є лише частиною її теорії, яка, до речі, зазвичай застосовується в сімейному середовищі.

П'ять етапів моделі змін Сатір:

Також, перш ніж зануритися в остаточну модель управління змінами, зверніть увагу на те, що модель Satir фокусується на відстеженні, а не на впливі на продуктивність. Без використання допоміжної моделі для подолання цих негативних наслідків у вас залишиться трохи більше, ніж спосіб виміряти ефект від ваших змін.

• Останній статус-кво (Late Status Quo)
• Опір (Resistance)
• Хаос (Chaos)
• Інтеграція (Integration)
• Новий статус-кво (New Status Quo)

Якщо у вас в компанії потрібне впровадження змін для ефективного керування портфелями, програмами та проектами напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу з впровадженням.

Це не завжди погано, але майте це на увазі, коли шукаєте метод активної підтримки ваших змін.

Останній статус-кво (Late Status Quo)

Перша фаза моделі називається "Останній статус-кво". Це момент, коли речі знаходяться в даний час, і як речі робляться. Це відправна точка перед впровадженням змін.

На цьому етапі, як правило, результати діяльності відповідають старому способу роботи, а команди, як правило, задоволені своїм становищем. Очікування легко встановлюються, є досвід і знання щодо поточних сценаріїв процесу. Значні проблеми на цьому етапі зазвичай мінімальні.

На цьому етапі люди не думають про зміни, оскільки не відчувають в них потреби. Тому важливо стимулювати креативність, вміння слухати, здатність до навчання, щоб люди могли мислити "нестандартно" і бачити будь-які можливості для покращення.

Опір (Resistance)

Зміни, як правило, створюються як Іноземний елемент. Це може бути нова технологія, новий процес, зміна в роботі тощо. Зазвичай це призводить до другої фази моделі: Опір. З ним можна зіткнутися на будь-якому рівні в організації (від керівників до рядових співробітників) і зазвичай він супроводжується запереченням.

Опір негайно призводить до різкого падіння ефективності роботи команди (часто також і окремої людини). Що дуже часто є першою ознакою того, що справи йдуть не дуже добре. Це момент, коли необхідно викристалізувати причини змін, поставити цілі та визначити цінність після змін.

На жаль, це також найскладніша частина моделі. У багатьох випадках Чужорідний Елемент не визнається (заперечення), а опір інституціоналізується на організаційному рівні, тому перехід до наступної фази часто є наслідком цього.

Хаос (Chaos)

Третя фаза - Хаос (Chaos), який може виникнути як під час управління програмою змін, так і тоді, коли Зміни просто відбуваються. Модель змін Сатір робить важливу різницю між змінами, які приймаються пасивно (що часто призводить до того, що вони ніколи не виходять з хаосу), і змінами, які, натомість, позитивно спрямовані. Це ключова відмінність у припущенні, що зміни можуть забезпечити позитивний результат.

У будь-якому випадку, на цьому етапі панують емоції, завжди будуть негативні реакції і завжди буде падіння продуктивності. Єдиний спосіб просунутися вперед - це створити умови для того, щоб слухати: ставити запитання і розглянути можливість впровадження системи підтримки.

Інтеграція (Integration)

Щоб відійти від хаосу, вам потрібна Трансформаційна Ідея. Тобто щось, що витягне ваші команди з хаосу і зможе повернути вашу криву продуктивності вгору.

Метою процесу змін має бути якнайшвидше визначення Трансформаційної ідеї, оскільки це допоможе скоротити період хаосу і сприятиме підвищенню продуктивності.

Зараз це найбільш незрозумілий крок моделі. Багато хто пояснював, що Зміни застосовуються до моменту Хаосу. Це невірно. Чужорідний Елемент, про який ми говорили раніше, створює Потребу в Змінах, але реальні Зміни відбуваються тільки тоді, коли з'являється Трансформаційна Ідея. Ми не говоримо тут про магічне нововведення. Скоріше ми говоримо про індивідуальне припущення, що зміни є значущими і що я можу їх прийняти.

Дозвольте мені навести наочний приклад, використовуючи стандартну проектну методологію. Один з відділів нашої організації завжди використовував Систему Х для управління своїми процесами (останній статус-кво). Однак, компанія-розробник програмного забезпечення припинила підтримку цього інструменту (Чужорідний Елемент), і починають з'являтися проблеми.

Однак, власники процесів і користувачі задоволені процесом таким, яким він є, тому що вони звикли працювати таким чином (Опір). Дрібні системні помилки починають ставати частішими і масштабнішими і починають впливати на продуктивність. Починається хаос. На цьому етапі проектна команда почне збирати вимоги до нової системи, робити вибір програмного забезпечення, вибирати провайдера, будувати систему і починати її впроваджувати. Але продуктивність буде продовжувати знижуватися до тих пір, поки деякі люди не почнуть приймати нове програмне забезпечення і пов'язані з ним процеси.

Саме тоді починається інтеграція, тобто продуктивність починає підвищуватися і з'являється ентузіазм. Це момент, коли необхідна підтримка, щоб забезпечити вирішення всіх питань, як тільки вони виникають. Практика є ключовим фактором на цьому етапі для того, щоб люди викристалізували нові звички та знання.

Новий статус-кво (New status quo)

Заключний етап - це коли встановлюється новий статус-кво, коли зміни стають нормою. Прийняття є широким і повним, і всі команди працюють відповідно до нових процесів. Якщо відповідний Напрямок змін було впроваджено, то на цьому етапі продуктивність повинна бути вищою.

На цьому етапі важливо перевіряти та відстежувати загальний вплив змін на результати діяльності, розуміти отримані уроки та створювати умови для майбутніх змін.

Переваги та недоліки моделі Модель змін Сатір

Переваги Модель змін Сатір (Advantages)

Модель змін Сатір має велику перевагу в тому, що вона дозволяє передбачити вплив змін до того, як вони фактично відбудуться, а також розмежовує потребу в змінах і самі зміни. Завдяки цьому розрізненню вона може допомогти обґрунтувати проект змін саме тому, що вона може виділити фазу хаосу.

На відміну від багатьох інших моделей, модель змін Сатір також забезпечує простий спосіб встановлення зв'язку з результатами діяльності, хоча важливо зазначити, що тут має бути цілісний і багатогранний погляд на результати діяльності (чистий фінансовий вимір часто не буде адекватним).

Недоліки Модель змін Сатір (Disadvantages)

Незважаючи на зловживання, про які згадувалося вище, ця модель не створює плану змін. Крім того, ідея про те, що позитивні результати можна передбачити і сприймати як належне, може бути ризикованою.

Якщо у вас в компанії потрібне впровадження змін для ефективного керування портфелями, програмами та проектами напишіть мені на пошту mzosim@gmail.com або в телеграмм @mzosim, я вам допоможу з впровадженням.

Що допрацювати в статті:
- додати посилання на криву змін Кюблера-Росса