Ситуаційне лідерство II (Situational Leadership II - SLII®)
Ситуаційне лідерство II (Situational Leadership II - SLII®)- це процес розвитку людей шляхом забезпечення ефективного керівництва протягом тривалого часу щоб вони могли досягти свого найвищого рівня продуктивності.
Він базується на взаємозв'язку між між рівнем розвитку індивіда щодо конкретної мети або завдання та стилем керівництва, який забезпечує лідер.
Кен Бланшард і Пол Херсі спочатку розробили ситуаційне лідерство в 1968 році. Ідея отримала подальший розвиток у книзі Бланшара "Лідерство та однохвилинний менеджер" (1985) (у співавторстві з Патрицією та Дреа Зігармі) і зараз широко використовується в корпораціях, приватному секторі та уряді.
Огляд ситуаційного лідерства II
Як ілюструє наведена нижче модель, існує чотири стилі лідерства та чотири рівні розвитку.
Чотири стилі лідерства від S1 до S4:
S1: Лідери, що спрямовують/розповідають
Визначають ролі та завдання "послідовників" і здійснюють ретельний нагляд за ними. Рішення приймаються лідером і оголошуються, тому комунікація в основному одностороння.
S2: Лідери з коучингу/продажу
Все ще визначають ролі та завдання, але шукають ідеї та пропозиції від послідовників. Рішення залишаються прерогативою лідера, але комунікація є набагато більш двосторонньою.
S3: Лідери, що підтримують/учасники
Передають повсякденні рішення, такі як розподіл завдань і процеси, послідовникам. Лідер сприяє та бере участь у прийнятті рішень, але контроль залишається за послідовником.
S4: Делегування повноважень лідерам
Лідери все ще беруть участь у прийнятті рішень та вирішенні проблем, але контроль залишається за послідовником. Послідовник вирішує, коли і як лідер буде залучений.
Серед них немає жодного стилю, який би вважався оптимальним або бажаним для всіх лідерів. Ефективні лідери повинні бути гнучкими і адаптуватися відповідно до ситуації. Однак, кожен лідер має тенденцію до природного стилю, і при застосуванні ситуативного лідерства він повинен знати свій внутрішній стиль.
Рівні розвитку (Development levels)
Правильний стиль керівництва буде залежати від того, ким керують - послідовник. Бланшар і Херсі розширили свою модель, включивши до неї рівень розвитку послідовника.
Вони стверджували, що обраний лідером стиль повинен ґрунтуватися на компетентності та відданості послідовників. Вони класифікували можливий розвиток послідовників на чотири рівні, які вони назвали від D1 до D4:
D1: Низька компетентність, висока відданість справі
Їм, як правило, не вистачає конкретних навичок, необхідних для
виконуваної роботи. Однак вони прагнуть вчитися і готові виконувати вказівки керівництва.
D2: Деяка компетентність, низька відданість справі
Вони можуть мати деякі відповідні навички, але не зможуть можуть мати деякі відповідні навички, але не зможуть виконати роботу без сторонньої допомоги. Завдання або ситуація можуть бути новими для них.
D3: Висока компетентність, змінна прихильність
Вони досвідчені та здібні, але їм може не вистачати впевненості, щоб виконати роботу самостійно, або мотивації, щоб зробити це добре або швидко.
D4: Висока компетентність, висока відданість справі
Вони є досвідченими у виконанні роботи і впевнені у власній здатності виконувати її добре. Вони можуть бути навіть більш кваліфікованими, ніж лідер.
Схоже на доволі класичну матрицю Єйзенхауєра (або квадрат Декарта)
Рівні розвитку також ситуативні. Я можу бути загалом кваліфікованим, впевненим і мотивованим у своїй роботі, але все одно опускатися до рівня D1, коли стикаюся, скажімо, із завданням, що вимагає навичок, яких я не маю.
Наприклад, багато керівників займають рівень D4, коли мають справу з повсякденною роботою свого відділу, але переходять на рівень D1 або D2, коли мають справу з делікатним "питанням" співробітника.
Рівні готовності
Рівень розвитку тепер називається рівнем готовності до виконання (Hersey, Blanchard, & Johnson, 2008). Він базується на рівнях розвитку та адаптований з "Ситуативного продажу" Херсі, а Рон Кемпбелл з Центру досліджень лідерства розширив континуум ефективності послідовників, включивши поведінкові індикатори кожного рівня готовності.
R1: Нездатність, невпевненість або небажання
Послідовник не здатний і невпевнений у собі, йому бракує впевненості, або йому бракує відданості та мотивації для виконання завдань.
R2: Нездатний, але впевнений або бажаючий
Послідовник не в змозі виконати завдання, але має впевненість, якщо лідер забезпечує керівництво, або у послідовника не вистачає здібностей, але він мотивований і докладає зусиль.
R3: Здатний, але невпевнений або неохочий
Послідовник має здатність виконувати завдання, але боїться робити це самостійно або не бажає використовувати цю здатність.
R4: Здатний, впевнений та бажаючий
Послідовник має здатність виконувати завдання, є впевненим у собі та відданим справі.
Стиль лідерства
Стиль лідерства - це модель поведінки, яку люди використовують для впливу на інших, як це сприймається тими, на кого вони впливають. Дослідження показали, що ця поведінка поділяється на дві основні категорії, які визначені в Ситуаційному лідерстві II як директивна поведінка та поведінка підтримки. Лідери використовують певну комбінацію цих двох типів поведінки.
Стиль1 - Директивний
Складається з високого рівня директивної поведінки та низького рівня підтримуючої поведінки. При директивному стилі лідер надає конкретні вказівки щодо ролей та цілей і ретельно контролює виконання роботи підлеглими. Більшість рішень у стилі 1 приймає керівник.
Стиль 2 - Коучинг
Характеризується високою директивною поведінкою та високою підтримуючою поведінкою. Керівник пояснює рішення, запитує пропозиції у підлеглих, хвалить поведінку, яка є приблизно правильною, і продовжує керувати виконанням завдання. Вклад особи враховується, хоча остаточні рішення приймаються лідером.
Стилю 3 - Підтримуючій
Поведінка з високим рівнем підтримки та низьким рівнем директивності стилю 3 називається підтримуючою. Керівник, який використовує цей стиль, сприяє, вислуховує, виявляє ідеї, заохочує та підтримує самостійне прийняття рішень та вирішення проблем.
Стиль 4 - Делегування
З низьким рівнем підтримки та низьким рівнем директивності, є стилем делегування. Керівник уповноважує працівника діяти самостійно та надає відповідні ресурси для виконання роботи. Більшість рішень приймається самостійно.
В усіх чотирьох стилях керівник (1) визначає бажані результати та забезпечує чіткість цілей, (2) спостерігає та контролює виконання роботи та (3) надає зворотній зв'язок підлеглим.
Партнерство заради ефективності
Однією з нових ролей лідера є створення партнерських відносин з людьми, які прагнуть досягти своїх особистих та організаційних цілей.
Після того, як цілі та завдання були узгоджені, і лідер та підлеглий знають Ситуаційне лідерство II, вони можуть взаємно діагностувати рівень розвитку підлеглого та узгодити відповідний стиль лідерства.
Нові цілі, пріоритети та зміни в рівні розвитку повинні викликати більш активний діалог та зміни в стилях лідерства, оскільки лідер керує роботою підлеглого, використовуючи узгоджений стиль лідерства.
Що допрацювати в статті:
- додати квадрати Єйзенхауєра в вигляд прикладів