Матриця Стейсі (Stacey Matrix)

Матрицю запропонував британський професор менеджменту Ральф Дуглас Стейсі, автор книжок "Межа хаосу", "Стратегічне управління та організаційна динаміка: виклик складності" та "Складність і організаційна творчість".

Цей інструмент з'явився незалежно від моделі "Кеневін" Дейва Сноудена, але зарекомендував себе як гарне доповнення до неї. Сам автор згодом відрікся від своєї матриці, вважаючи, що всі системи можна назвати складними. Проте безліч її модифікацій твердою ходою пішли в народ, ігноруючи сумніви іменитого вченого.

Визначення Матриці Стейсі

Вона призначена для того, щоб допомогти зрозуміти фактори, які сприяють підвищенню складності, та обрати найкращі управлінські дії для вирішення проблем різного ступеня складності.
Основою матриці є два виміри: згода та визначеність (agreement and certainty).

Проекти близькі до визначеності, коли причинно-наслідкові зв'язки добре відомі і подібні проекти виконувалися в минулому. Тоді, як правило, можна екстраполювати минулий досвід для прогнозування результатів нового проекту. Такі методи, як параметрична та аналогічна оцінка, залежать від цієї інформації.

Проекти, які далекі від визначеності, повинні забезпечити щось нове та інноваційне (або, принаймні, нове для приймаючої організації, що виконує проект). Часто причинно-наслідкові зв'язки є незрозумілими. Минулий досвід мало допомагає при плануванні.

Члени групи, команди або організації матимуть різні погляди на цілі проекту та шляхи їх досягнення. Керівництво, стиль управління та підхід до управління проектом будуть залежати від рівня згоди.

У межах цих двох осей Стейсі виділила п'ять напрямків:

1. Близько до згоди, близько до визначеності

У цій області матриці можуть бути зібрані дані з минулого, які можуть бути використані для прогнозування майбутнього. Будівельні та інженерні проекти, як правило, мають велику кількість технічних даних, що дозволяє їм бути добре визначеними та спланованими до початку виконання робіт. Роботи контролюються шляхом моніторингу відповідно до детальних планів.

2. Далеко від згоди, близько до визначеності

У деяких проектах є повна визначеність щодо того, які цілі є можливими і як вони можуть бути досягнуті, але є менше згоди щодо того, які цілі мають найбільшу цінність.

Прикладом цього може бути керівник проекту, який має проблеми з розробкою економічного обґрунтування, прийнятного для декількох зацікавлених сторін, які мають різні погляди на цінність.
У цій сфері важливі такі навички, як ведення переговорів, досягнення компромісу та створення коаліцій. Прийняття рішень стає політичним, а не технічним.

3. Близькі до згоди, далекі від визначеності

Проекти можуть мати високий рівень згоди щодо бажаних цілей, але не мати достатньої визначеності щодо причинно-наслідкових зв'язків, які призведуть до досягнення бажаних цілей. Взаємозв'язки між проміжними продуктами, результатами і вигодами часто можуть потрапляти в цю категорію, коли робляться припущення про те, як проміжні продукти призведуть до вигод.

У таких випадках необхідне сильне відчуття спільного бачення серед зацікавлених сторін, а також гнучкий і реалістичний підхід до планування. Керівник проекту та спонсор повинні чітко рухатися до узгодженого майбутнього стану (плану), навіть якщо конкретні шляхи не є повністю визначеними.

4. Зона складності

Ця зона охоплює область, де поєднання низького рівня узгодженості або низького рівня визначеності робить проект складною управлінською проблемою. Це та сфера, яка часто спричиняє погану практику прийняття рішень, коли насправді потрібні високий рівень креативності, інновацій та свобода від минулих обмежень для створення нових рішень.

Адаптивність і гнучкість тут є ключовими навичками не лише для керівника проекту, але й для спонсора, членів команди і зацікавлених сторін. Тут корисні такі підходи, як паралельна інженерія і системне мислення.

5. Далеко від згоди, далеко від визначеності

Там, де мало згоди і мало визначеності, може запанувати анархія. Окремі особи та організації іноді вдаються до уникнення, але таких ситуацій не завжди можна уникнути. Необхідні стратегії для вирішення цих ситуацій, якщо вони виникають.

Цю зону часто називають хаосом, а не анархією, а межа між нею та зоною складності відома як "межа хаосу".

Матриця Стейсі має багато спільного з іншими моделями, заснованими на складності. Наприклад, проект в Зоні 1, можливо, є таким же, як проект типу А в моделі WHOW. Аналогічно, проекти Зони 2 в цій моделі подібні до проектів типу В і так далі.

Іншою пов'язаною структурою є Cynefin Framework, яка допомагає зрозуміти, як реагувати на обставини в простих, складних, комплексних і хаотичних обставинах. Нижче показано, як ці чотири сфери співвідносяться з Матрицею Стейсі:

Застовування Матриці Стейсі в IT

Вона не була спеціально розроблена для вирішення питань реалізації проектів, але є настільки ж актуальною для цієї сфери, як і для будь-якої іншої.

Розділені по осях "Requirements" та "Technological Realization" від доброго розуміння до повної невизначенності.

Модель охоплює 4 типи систем:

• Прості (Simple): визначеність по обох осях висока, тому можна спокійно спиратися на минулий досвід. Це сфера раціональних рішень, фактів і найкращих практик.
• Складні (Complicated): Складнощі виникають, коли ви не дуже добре розумієте, що і як робити. Це сфера, яка спонукає до політичних рішень через пошук компромісів, тому що для системи існує більше одного правильного рішення.
• Комплексні (Complex): У цій сфері ніхто не підкаже, ні що робити, ні як робити. Зв'язки в системі настільки складні, що залишається сподіватися на вдалі експерименти, тому що планувати або покладатися на передбачення практично марно.
• Хаотичні (Chaotic): Це сфера безперервних змін, абсолютний форс-мажор. І єдиний шанс впоратися з такою ситуацією - вибрати область, де зусилля принесуть максимум користі, а також постаратися наблизити стан системи до комплексної або складної.

Вибір підходів до реалізації ІТ проектів схожий (якщо не сказати що такий самий) як і в моделі Кеневін.

Джерела:
- Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002.
- https://www.praxisframework.org/en/library/stacey-matrix

Що додати до статті:
- Додати посилання на модель WHOW