Сфера виконання Команда (Team Performance Domain)

Сфера виконання Команда це одна зі сфер виконання в PMBOK 7

Сфера виконання Команда стосується діяльності та функцій, пов'язаних з людьми, які відповідають за створення результатів проекту, що реалізують бізнес-результати.

Ефективне виконання цієї області ефективності призводить до наступних бажаних результатів:

• Співвласність.
• Високопродуктивна команда.
• Відповідні лідерські та інші міжособистісні навички, продемонстровані всіма членами команди.

Ця сфера виконання передбачає створення культури та середовища, які дають змогу групі різних людей перетворитися на високоефективну проектну команду. Сюди входить визнання заходів, необхідних для сприяння розвитку проектної команди, та заохочення лідерської поведінки всіх членів проектної команди.

Наступні визначення відносяться до області командної роботи:

• Керівник проекту (Project Manager). Особа, призначена організацією-виконавцем для керівництва командою проекту, яка відповідає за досягнення цілей проекту.
• Команда управління проектом (Project Management Team). Члени команди проекту, які беруть безпосередню участь в управлінні проектом.
• Команда проекту (Project Team). Сукупність осіб, які виконують роботу в рамках проекту для досягнення його цілей.

Управління командою проекту та лідерство (2.2.1 Project Team Management And Leadership)

Управління проектами передбачає застосування знань, навичок, інструментів і методів для управлінської діяльності, а також лідерства.

Управлінська діяльність зосереджена на засобах досягнення цілей проекту, таких як ефективні процеси, планування, координація, вимірювання та моніторинг роботи, серед іншого.

Лідерська діяльність зосереджена на людях. Лідерство включає в себе вплив, мотивацію, вміння слухати, сприяння та інші види діяльності, пов'язані з командою проекту. Обидва види діяльності є важливими для досягнення запланованих результатів.

Централізоване управління і лідерство (2.2.1.1 Centralized Management and Leadership)

У той час як лідерство повинні здійснювати всі члени команди проекту, управлінська діяльність може бути централізованою або розподіленою. У середовищі, де управлінська діяльність централізована, підзвітність (відповідальність за результат), як правило, покладається на одну особу, наприклад, керівника проекту або аналогічну роль.

У таких ситуаціях статут проекту або інший дозвільний документ може надавати керівнику проекту дозвіл на формування команди проекту для досягнення результатів проекту.

Розподілений менеджмент і лідерство (2.2.1.2 Distributed Management and Leadership)

Іноді діяльність з управління проектом розподіляється між командою управління проектом, а члени команди відповідають за завершення роботи. Бувають також ситуації, коли проектна команда може самоорганізуватися для завершення проекту.

Замість того, щоб призначити менеджера проекту, хтось із членів команди може виконувати роль фасилітатора, щоб забезпечити комунікацію, співпрацю та залучення. Ця роль може змінюватися між членами проектної команди.

Лідерство служіння - це стиль керівництва, який фокусується на розумінні та задоволенні потреб і розвитку членів проектної команди з метою забезпечення максимально можливої продуктивності проектної команди.

Лідери-служителі роблять акцент на розвитку членів проектної команди до їхнього найвищого потенціалу, зосереджуючись на вирішенні таких питань, як:

• Чи зростають члени проектної команди як особистості?
• Чи стають члени проектної команди здоровішими, мудрішими, вільнішими та автономнішими?
• Чи стають члени проектної команди більш схильними до того, щоб стати лідерами-слугами?

Лідери-служителі дозволяють проектним командам самоорганізовуватися, коли це можливо, і підвищують рівень автономії, передаючи відповідні можливості для прийняття рішень членам проектної команди. Поведінка лідерів-служителів включає в себе:

• Усунення перешкод (Obstacle removal). Оскільки саме проектна команда генерує більшу частину бізнес-цінності, критично важлива роль керівника полягає в тому, щоб максимізувати результати, усуваючи перешкоди на шляху до їхнього прогресу. Це включає вирішення проблем та усунення перешкод, які можуть заважати роботі проектної команди. Вирішуючи або послаблюючи ці перешкоди, проектна команда може швидше створювати цінність для бізнесу.
• Відволікаючий щит (Diversion shield). Лідери-слуги захищають проектну команду від внутрішніх і зовнішніх відволікань, які відволікають проектну команду від поточних цілей. Фрагментація часу знижує продуктивність, тому захист проектної команди від некритичних зовнішніх вимог допомагає проектній команді залишатися сфокусованою.
• Заохочення та можливості розвитку (Encouragement and development opportunities). Лідер-сервіс-лідер також надає інструменти та заохочення для того, щоб команда проекту була задоволеною та продуктивною. Вивчення того, що мотивує членів проектної команди як особистостей, і пошук способів винагородити їх за хорошу роботу допомагає підтримувати задоволеність членів проектної команди.

Загальні аспекти розвитку команди (2.2.1.3 Common Aspects of Team Development)

Незалежно від того, як структурована управлінська діяльність, існують загальні аспекти розвитку проектної команди, які є актуальними для більшості проектних команд. До них відносяться

• Бачення та цілі (Vision and objectives). Важливо, щоб усі знали про бачення та цілі проекту. Бачення та цілі повідомляються протягом усього проекту. Це включає в себе посилання на заплановані результати, коли команда проекту приймає рішення та вирішує проблеми.
• Ролі та обов'язки (Roles and responsibilities). Важливо переконатися, що члени проектної команди розуміють і виконують свої ролі та обов'язки. Це може включати виявлення прогалин у знаннях і навичках, а також стратегії подолання цих прогалин за допомогою навчання, наставництва або коучингу.
• Діяльність проектної команди (Project team operations). Сприяння комунікації проектної команди, вирішенню проблем і процесу досягнення консенсусу може включати роботу з проектною командою над розробкою статуту проектної команди та набору операційних інструкцій або норм проектної команди.
• Керівництво (Guidance). Вказівки можуть бути спрямовані на всю проектну команду, щоб спрямувати всіх у правильному напрямку. Окремі члени проектної команди також можуть надавати вказівки щодо конкретного завдання або результату.
• Зростання (Growth). Визначення сфер, в яких команда проєкту працює добре, і вказівка на сфери, в яких команда проєкту може покращитися, допомагає команді проєкту зростати. Працюючи спільно, команда проекту може визначити цілі для свого вдосконалення і вжити заходів для досягнення цих цілей. Це також стосується кожної людини в команді проекту. Люди можуть захотіти покращити свої навички та досвід у певних сферах, і менеджер проекту може допомогти їм у цьому.

Існує кілька моделей, які описують етапи зростання проектної команди, включені в Розділ 4 в PMBOK 7., це:

• Модель Брюса Такмана (4.2.6.1)
• Модель ефективності команди Дрекслера/Сіббет (The Drexler/Sibbet Team Performance Model®) (4.2.6.2)

Коли проектні команди формуються в різних організаціях на основі контракту, стратегічного партнерства або інших ділових відносин, конкретні ролі, які виконують різні функції, можуть бути більш формалізованими і менш гнучкими залежно від контракту або інших умов. Такі домовленості часто вимагають більшої попередньої роботи, щоб сформувати мислення "однієї команди", забезпечити розуміння членами проектної команди свого внеску в проект, а також створити інші засоби, які об'єднують навички, можливості та процеси.

Культура проектної команди (2.2.2 Project Team Culture)

Кожна проектна команда розвиває власну командну культуру. Культура проектної команди може бути створена цілеспрямовано шляхом розробки норм проектної команди або неформально через поведінку та дії членів проектної команди.

Культура проектної команди функціонує в рамках культури організації, але відображає індивідуальні способи роботи та взаємодії проектної команди.

Люди мають ряд упереджень, деякі з них несвідомі, а деякі - свідомі. Наприклад, одна людина може вважати, що якщо графік не відображається за допомогою програмно створеної діаграми Ганта, то він не є справжнім або дійсним. Інша людина може мати протилежне переконання, що детальне планування більш ніж на 30 днів є марною тратою часу. Відкритість і прозорість щодо упереджень наперед створює культуру відкритості та довіри, яка може сприяти досягненню консенсусу і співпраці.

Керівник проекту відіграє ключову роль у створенні та підтримці безпечного, шанобливого, неупередженого середовища, яке дозволяє команді проекту відкрито спілкуватися. Один із способів досягти цього - змоделювати бажану поведінку, як-от:

• Прозорість (Transparency). Прозорість у тому, як людина мислить, робить вибір та обробляє інформацію, допомагає іншим виявляти та ділитися своїми власними процесами. Це може поширюватися і на прозорість щодо упереджень.
• Доброчесність (Integrity). Доброчесність складається з етичної поведінки та чесності. Люди демонструють чесність, виявляючи ризики, повідомляючи про свої припущення та підстави для оцінок, повідомляючи погані новини на ранніх стадіях, гарантуючи, що звіти про стан справ дають точне уявлення про стан проекту, та багатьма іншими способами. Етична поведінка може включати виявлення потенційних дефектів або негативних наслідків у дизайні продукту, розкриття потенційних конфліктів інтересів, забезпечення справедливості та прийняття рішень з урахуванням впливу на навколишнє середовище, зацікавлені сторони та фінансові наслідки.
• Повага (Respect). Демонстрація поваги до кожної людини, до того, як вона мислить, до її навичок, а також до перспективи та досвіду, який вона привносить у проектну команду, створює основу для того, щоб усі члени проектної команди прийняли таку поведінку.
• Позитивний дискурс (Positive discourse). Під час роботи над проектом виникатимуть різні думки, різні підходи до ситуацій та непорозуміння. Це нормальна частина реалізації проектів. Діалог передбачає роботу з іншими над вирішенням розбіжностей у поглядах, а не дебати. Метою є досягнення рішення, яке може бути прийняте всіма сторонами. З іншого боку, дебати - це безпрограшний сценарій, де люди більше зацікавлені в особистому виграші, ніж у тому, щоб бути відкритими до альтернативних рішень проблеми.
• Підтримка (Support). Проекти можуть бути складними з точки зору технічних викликів, впливу навколишнього середовища та міжособистісної взаємодії. Підтримка членів проектної команди у вирішенні проблем та усуненні перешкод формує культуру підтримки та сприяє створенню довірливого середовища, в якому панує довіра та співпраця. Підтримку можна також продемонструвати, заохочуючи, виявляючи емпатію та беручи участь в активному слуханні.
• Сміливість (Courage). Рекомендація нового підходу до проблеми або способу роботи може викликати страх. Так само може бути складно не погодитися з експертом у певній галузі або з кимось, хто має більший авторитет. Однак демонстрація сміливості, необхідної для того, щоб внести пропозицію, не погодитися або спробувати щось нове, сприяє розвитку культури експериментування і дає зрозуміти іншим, що бути сміливим і пробувати нові підходи - це безпечно.
• Святкувати успіх (Celebrating success). Зосередженість на цілях, викликах і проблемах проекту часто відсуває на другий план той факт, що окремі члени проектної команди та проектна команда в цілому неухильно просуваються до цих цілей. Оскільки робота є пріоритетом, члени проектної команди можуть відкладати визнання демонстрації інновацій, адаптації, надання послуг іншим та навчання. Однак визнання такого внеску в реальному часі може підтримувати мотивацію проектної команди та окремих учасників.

Високопродуктивні проектні команди (2.2.3 High-Performing Project Teams)

Однією з цілей ефективного керівництва є створення високоефективної проектної команди. Існує ряд факторів, які сприяють створенню високоефективних проектних команд. Наведений нижче список не є вичерпним, але він визначає деякі фактори, пов'язані з високоефективними проектними командами.

• Відкрите спілкування (Open communication). Середовище, яке сприяє відкритому та безпечному спілкуванню, дозволяє проводити продуктивні зустрічі, вирішувати проблеми, проводити мозкові штурми тощо. Воно також є наріжним каменем для інших факторів, таких як спільне розуміння, довіра та співпраця.
• Спільне розуміння (Shared understanding). Мета проекту та переваги, які він принесе, є спільними.
• Спільна власність (Shared ownership). Чим більше члени проектної команди відчувають свою причетність до результатів, тим краще вони будуть працювати.
• Довіра (Trust). Проектна команда, члени якої довіряють один одному, готова йти на додаткові зусилля для досягнення успіху. Люди з меншою ймовірністю будуть виконувати додаткову роботу, яка може знадобитися для досягнення успіху, якщо вони не довіряють членам своєї проектної команди, керівнику проекту або організації.
• Співпраця (Collaboration). Проектні команди, які співпрацюють і працюють одна з одною, а не працюють ізольовано або конкурують, як правило, генерують більше різноманітних ідей і в кінцевому підсумку досягають кращих результатів.
• Адаптивність (Adaptability). Проектні команди, які здатні адаптувати спосіб своєї роботи до середовища та ситуації, є більш ефективними.
• Стійкість (Resilience). Коли виникають проблеми або невдачі, високоефективні проектні команди швидко відновлюються.
• Розширення можливостей (Empowerment). Члени проєктної команди, які відчувають себе уповноваженими приймати рішення про те, як вони працюють, працюють краще, ніж ті, хто перебуває під мікроменеджментом.
• Визнання (Recognition). Проектні команди, які отримують визнання за свою роботу та досягнуті результати, з більшою ймовірністю продовжуватимуть працювати добре. Навіть простий прояв вдячності посилює позитивну поведінку команди.

Лідерські навички (2.2.4 Leadership Skills)

Лідерські навички корисні для всіх членів проектної команди, незалежно від того, чи працює команда в середовищі з централізованим керівництвом, чи в середовищі з розподіленим керівництвом. У наступних розділах описані деякі риси та види діяльності, пов'язані з лідерством.

Формування та підтримка бачення (2.2.4.1 Establishing and Maintaining Vision)

Кожен проект має мету. Розуміння цієї мети має вирішальне значення для того, щоб люди спрямовували свій час та енергію у правильному напрямку для досягнення мети проекту. Візія проекту чітко і стисло формулює мету проекту. Воно описує реалістичне, привабливе бачення майбутніх результатів проекту.

Окрім короткого опису бажаного майбутнього стану, візія є потужним мотиваційним інструментом. Це спосіб створити пристрасть і сенс для передбачуваної мети проекту. Спільне бачення допомагає людям рухатися в одному напрямку. При зануренні в деталі повсякденної роботи чітке розуміння кінцевої мети може допомогти спрямувати локальні рішення на досягнення бажаного результату проекту.

Бачення, розроблене спільно членами проектної команди та ключовими зацікавленими сторонами, має дати відповідь на ці питання:

• Яка мета проекту?
• Що визначає успішну роботу над проектом?
• Як майбутнє стане кращим, коли будуть досягнуті результати проекту?
• Як команда проекту дізнається, що вона віддаляється від бачення?

Хороше бачення є чітким, лаконічним і дієвим. Воно робить наступне:

• Підсумовує проект потужною фразою або коротким описом,
• Описує найкращий досяжний результат,
• Створює загальну, цілісну картину у свідомості членів проектної команди,
• Надихає пристрастю до результату.

Критичне мислення (2.2.4.2 Critical Thinking)

У різних сферах виконання проекту необхідно розпізнавати упередженість, виявляти першопричину проблем і розглядати складні питання, такі як неоднозначність, складність тощо. Критичне мислення допомагає виконати ці завдання.

Критичне мислення - це дисципліноване, раціональне, логічне, засноване на фактах мислення. Воно вимагає відкритого розуму і здатності до об'єктивного аналізу. Критичне мислення, особливо коли воно застосовується до відкриттів, може включати концептуальну уяву, інсайт та інтуїцію. Воно також може включати рефлексивне мислення і метапізнання (мислення про мислення і усвідомлення своєї обізнаності).

Члени проектної команди застосовують критичне мислення до:

• Досліджувати та збирати неупереджену, збалансовану інформацію;
• Розпізнавати, аналізувати та вирішувати проблеми;
• Виявляти упередження, невисловлені припущення та цінності;
• Розпізнавати використання мови та вплив на себе та інших;
• Аналізувати дані та докази, щоб оцінити аргументи та перспективи;
• Спостерігати за подіями для виявлення закономірностей і взаємозв'язків;
• Застосовувати індуктивні, дедуктивні та абдуктивні міркування належним чином; і
• Визначати та формулювати хибні передумови, хибні аналогії, емоційні заклики та інші помилки логіки.

В окремій статті міститься інформація про Критичне мислення (Critical Thinking)

Мотивація (2.2.4.3 Motivation)

Мотивація членів проектної команди має два аспекти: перший - це розуміння того, що мотивує членів проектної команди до роботи, а другий - робота з членами проектної команди таким чином, щоб вони залишалися відданими проекту та його результатам.

Мотивація до роботи може бути внутрішньою або зовнішньою. Внутрішня мотивація йде зсередини людини або пов'язана з роботою. Вона пов'язана з отриманням задоволення від самої роботи, а не з фокусуванням на винагороді. Зовнішня мотивація - це виконання роботи через зовнішню винагороду, наприклад, бонус. Значна частина роботи, що виконується в проектах, відповідає внутрішній мотивації.

Приклади факторів внутрішньої мотивації включають:

• Досягнення,
• Виклик,
• Віра в роботу,
• Змінювати світ на краще,
• Самоспрямованість та автономія,
• Відповідальність,
• Особистісний ріст,
• Спорідненість та
• Бути частиною проєктної команди.

Люди не мотивовані чимось одним, проте більшість людей мають домінуючий мотиватор. Щоб ефективно мотивувати членів проектної команди, корисно знати домінуючий мотиватор кожного з них. Наприклад, член проектної команди, якого мотивує виклик, добре реагуватиме на поставлені цілі та проблеми, які потрібно вирішити.

Учасник команди проекту, який мотивується спорідненістю, реагуватиме на участь у динамічній робочій групі. Члени проектної команди, які прагнуть автономії, працюватимуть краще, якщо зможуть самостійно визначати свої способи роботи і навіть власний робочий час. Таким чином, адаптація методів мотивації до індивідуальних уподобань допомагає досягти найкращої індивідуальної та командної продуктивності.

Моделі мотивації в PMBOK® 7 (4.2.3)

• Теорія мотивації Герцберга (4.2.3.1)
• Теорія мотивації Деніела Пінка (Daniel Pink Motivation Theory) (4.2.3.2)
• Теорія трьох потреб МакКлелланда: Влада, досягнення та приналежність (McClelland’s Three Needs Theory) (4.2.3.3)
• Теорія X, Y (Макгрегора) та Z (Оучи) (4.2.3.4)

Міжособистісні навички (2.2.4.4 Interpersonal Skills)

Міжособистісні навички, які часто використовуються в проектах, включають емоційний інтелект, прийняття рішень та вирішення конфліктів.

Емоційний інтелект (Emotional intelligence).

Емоційний інтелект - це здатність розпізнавати власні емоції та емоції інших людей. Ця інформація використовується для управління мисленням і поведінкою. Розпізнавання власних почуттів, емпатія до почуттів інших та здатність діяти відповідно до них є наріжними каменями ефективної комунікації, співпраці та лідерства.

Оскільки проекти виконуються людьми і для людей, емоційний інтелект - здатність розуміти себе та ефективно підтримувати робочі стосунки з іншими - є критично важливим у середовищі проектної команди.

Існує безліч моделей для визначення та пояснення емоційного інтелекту. Вони сходяться в чотирьох ключових сферах:

• Самосвідомість (Self-awareness). Самосвідомість - це здатність до реалістичної самооцінки, яка включає в себе розуміння власних емоцій, цілей, мотивацій, сильних і слабких сторін.
• Самоменеджмент (Self-management). Самоменеджмент, також відомий як саморегуляція, - це здатність контролювати і перенаправляти деструктивні почуття та імпульси. Це здатність думати, перш ніж діяти, призупиняючи поспішні судження та імпульсивні рішення.
• Соціальна обізнаність (Social awareness). Соціальна обізнаність - це емпатія, розуміння та врахування почуттів інших людей. Сюди входить вміння читати невербальні сигнали та мову тіла.
• Соціальні навички (Social skill). Соціальні навички є кульмінацією інших вимірів емоційного інтелекту. Вони стосуються управління групами людей, такими як проектні команди, створення соціальних мереж, знаходження спільної мови з різними зацікавленими сторонами та налагодження взаєморозуміння.

Самосвідомість (Self-awareness) і Самоменеджмент (Self-management) необхідні для того, щоб залишатися спокійним і продуктивним під час складних проектних обставин. Соціальна обізнаність і соціальні навички дозволяють налагодити кращі зв'язки з членами проектної команди та зацікавленими сторонами проекту. Емоційний інтелект є основою всіх форм лідерства.

На рисунку 2-5 показано ключові моменти для кожного з чотирьох аспектів емоційного інтелекту і те, як вони пов'язані між собою.

Аспекти, що стосуються нас самих, знаходяться вгорі, а соціальні аспекти - внизу. Усвідомлення знаходиться з лівого боку, а управління та навички - з правого.

Деякі моделі емоційного інтелекту включають п'яту сферу - мотивацію. Мотивація в цьому контексті - це розуміння того, що рухає і надихає людей.

Прийняття рішень (Decision making).

Керівники проектів та проектні команди щодня приймають багато рішень. Деякі рішення можуть бути несуттєвими для результату проекту, наприклад, куди піти на спільний обід, а інші будуть дуже важливими, наприклад, який підхід до розробки використовувати, який інструмент використовувати або якого постачальника вибрати.

Рішення можуть прийматися одноосібно. Це має перевагу у швидкості, але може призвести до помилок, якщо порівнювати з залученням мудрості різних людей. Одностороннє прийняття рішень може також демотивувати людей, на яких воно впливає, оскільки вони можуть відчути, що їхні погляди та проблеми не були враховані.

Перевагою групового прийняття рішень є використання широкої бази знань групи. Залучення людей до процесу прийняття рішень також підвищує їхню прихильність до результату, навіть якщо обраний варіант, можливо, не був першим вибором для всіх. Як правило, залучення збільшує прихильність до рішення. Недоліком групового прийняття рішень є час, необхідний для цього, і переривання командної роботи, яке може статися, коли людей відривають від їхньої роботи, щоб порадитися щодо рішення.

Процес прийняття рішень проектною командою часто відбувається за схемою "розбіжності/конвергенції". Це означає, що спочатку залучаються зацікавлені сторони для створення широкого набору альтернативних рішень або підходів. Часто це робиться індивідуально, щоб уникнути впливу старших або харизматичних зацікавлених сторін, які можуть надмірно впливати на інших зацікавлених сторін. Потім, після того, як згенеровано широкий спектр альтернативних рішень, проектна команда сходиться на кращому рішенні.

Мета полягає в тому, щоб швидко приймати рішення, залучаючи різноманітні знання групи в інклюзивний і поважний спосіб. Деякі рішення можуть бути прийняті в іншому напрямку, ніж хотілося б деяким людям, але кожен має можливість пояснити свою позицію. Врешті-решт, орган, який приймає рішення, чи то окрема особа, чи то група, приймає рішення на основі представленого аналізу та з урахуванням очікувань зацікавлених сторін.

Ретельний відбір рішень для групового обговорення та голосування обмежує переривання та перемикання завдань, з якими стикається команда проекту. Багато підходів, таких як римське голосування, широкосмугове оцінювання Дельфі та голосування "кулаком з п'яти", використовують модель розбіжностей/конвергенції. Вони спрямовані на залучення індивідуального вкладу під час голосування в той самий момент, що мінімізує групове мислення.

Щодо тих рішень, які виходять за межі повноважень проектної команди, вона може дослідити альтернативи, розглянути вплив кожної з них і передати рішення на розгляд комусь, хто має відповідні повноваження. Цей процес узгоджується з філософією "не створюйте мені проблем, пропонуйте мені рішення", залишаючись при цьому узгодженим з організаційним управлінням щодо повноважень на прийняття рішень.

Управління конфліктами (Conflict management)

Конфлікти трапляються у всіх проектах. Проекти працюють у динамічному середовищі і стикаються з багатьма взаємовиключними обмеженнями, включаючи бюджет, обсяг, графік і якість, що може призвести до конфліктів. Нерідко ми прагнемо уникнути конфлікту, але не всі конфлікти є негативним явищем. Те, як конфлікт вирішується, може призвести або до ще більшого конфлікту, або до кращого прийняття рішень і сильніших рішень.

Вирішення конфлікту до того, як він вийде за межі корисних дебатів, призводить до кращих результатів. Наступні підходи можуть допомогти:

• Підтримуйте відкритість і повагу у спілкуванні. Оскільки конфлікт може викликати занепокоєння, важливо підтримувати безпечне середовище, щоб дослідити джерело конфлікту. Без безпечного середовища люди перестануть спілкуватися. Переконайтеся, що слова, тон голосу і мова тіла залишаються безпечними.
• Зосередьтеся на проблемах, а не на людях. Конфлікт ґрунтується на тому, що люди по-різному сприймають ситуації. Він не повинен бути особистим. Зосередьтеся на вирішенні ситуації, а не на пошуку винних.
• Зосередьтеся на теперішньому і майбутньому, а не на минулому. Зосередьтеся на поточній ситуації, а не на минулих ситуаціях. Якщо щось подібне сталося раніше, згадування минулого не вирішить поточну ситуацію. Насправді, це може ще більше загострити поточну ситуацію.
• Шукайте альтернативи разом. Шкоду, завдану конфліктом, можна виправити, якщо спільно шукати рішення та альтернативи. Це також може створити більш конструктивні стосунки. Це переносить конфлікт у простір вирішення проблем, де люди можуть працювати разом над створенням творчих альтернатив.

Існує кілька моделей розгляду та вирішення конфліктів. Деякі з них розглядаються в Розділі 4.

• Модель конфлікту (4.2.7.1) - Thomas Kilmann Conflict Model

Пристосування стилів лідерства (2.2.5 Tailoring Leadership Styles)

Як і всі інші аспекти проектів, стилі лідерства також підбираються відповідно до потреб проекту, середовища та зацікавлених сторін. Деякі змінні, що впливають на вибір стилю лідерства, включають в себе наступні:

Досвід роботи з подібними проектами.

Організації та проектні команди, які мають досвід у певному типі проектів, можуть бути більш самокерованими і потребувати менше керівництва. Коли проект є новим для організації, тенденція полягає в тому, щоб забезпечити більший нагляд і використовувати більш директивний стиль керівництва.

Зрілість членів проектної команди.

Члени проектної команди, які є досвідченими в технічній сфері, можуть потребувати меншого нагляду і керівництва, ніж члени проектної команди, які є новачками в організації, команді або технічній спеціальності.

Структури організаційного управління.

Проекти працюють у рамках більшої організаційної системи. Може існувати очікування, що стиль керівництва вищого керівництва організації буде визнаний і відображений у лідерстві команди. Організаційна структура впливає на ступінь централізації та розподілу повноважень і підзвітності.

Розподілені проектні команди.

Глобальна проектна команда сьогодні є більш поширеним явищем, ніж у минулому. Незважаючи на всі зусилля, спрямовані на віртуальний зв'язок між людьми, може бути складно досягти такого ж рівня співпраці та взаємозв'язку, який досягається при роботі віч-на-віч. Щоб мінімізувати пастки розподілених проектних команд, можна використовувати технології для збільшення та покращення комунікації.

Приклади включають:

• Переконайтеся, що є ресурси для спільної роботи.
• Створіть ресурс для проектної команди, на якому буде доступна вся необхідна інформація про проект і проектну команду.
• Використовуйте аудіо та відео можливості для зустрічей.
• Використовуйте технології для підтримання постійного контакту, такі як обмін повідомленнями та текстовими повідомленнями.
• Виділіть час, щоб познайомитися з віддаленими членами команди проекту.
• Проведіть принаймні одну особисту зустріч для налагодження стосунків.

Взаємодія з іншими сферами діяльності (2.2.6 Interactions With Other Performance Domains)

Сфера діяльності команди акцентує увагу на навичках, які використовують менеджери проєктів та члени команди проєкту протягом усього проєкту. Ці навички пов'язані з усіма іншими аспектами проекту. Члени проектної команди покликані демонструвати лідерські якості та навички протягом усього проекту.

Одним із прикладів є донесення бачення проекту та його переваг до зацікавлених сторін під час планування та впродовж усього життєвого циклу. Іншим прикладом є використання критичного мислення, вирішення проблем та прийняття рішень під час роботи над проектом. Підзвітність за результати демонструється у сферах планування та вимірювання.

Перевірка результатів (2.2.7 Checking Results)

У Таблиці 2-3 зліва наведено результати ефективного застосування Домену командної ефективності, а праворуч - способи їх перевірки.