Мотивація

Принципи наукового менеджменту. Фредерік Вінслоу Тейлор

Zosym Maxym

Nov 16, 2021 • 129 min read

Автор "The Principles of Scientific Management"

Робота та автор увійшов в історію наукової думки як творець науки управління. Першим довів, що управління повинно спиратися на наукові експерименти, математику, статистику, узагальнення фактів і явищ управлінського процесу.

Єкспертиза та наукова діяльність Тейлора:

Фредерік Тейлор (1856-1915)
1874 - закінчив Гарвардський юридичний коледж (США). Був робітником у м. Філадельфії в майстерні заводу гідроустаткування.
1878 — різноробочий, лекальник і механік Мідвельського сталеливарного заводу;
1882–1883 — начальник механічних майстерень. Паралельно здобув технічну освіту за спеціальністю інженер-механік у Технологічному інституті Стівенса (м. Гобокен, штат Нью-Джерсі, США).
1884 — головний інженер(Midvale Steel);
1890–1893 — менеджер мануфактурної інвестиційної компанії у Філадельфії, консультант з управління.
1895 розпочав наукові дослідження організації праці.
1895 році відправив в Американське машинобудівне товариство свою першу статтю "Система здільної оплати: крок до приватного вирішення проблеми праці ". Стаття ґрунтувалася на дванадцятирічному досвіді роботи Тейлора в Midvale Steel, де він займав на той момент посаду головного інженера, і відображала основи майбутньої системи тейлоризму;
1898 - 1901 - продовжив свої дослідження у компанії Bethlehem Steel як консультант з менеджменту;
1903 - вийшла перша книга Тейлора, яка отримала назву "Shop Management".Завдяки їй автор став популярним і отримав посаду президента Американського товариства інженерів-механіків. До цього часу у нього вже з 'явилися школа наукового менеджменту і талановиті учні, найбільш яскравими з яких були К. Барт, Ф. Гілберг і Г. Емерсон.
1909 - менеджмент отримав широке поширення, і Тейлор став запрошеним викладачем відкритої Гарвардської школи бізнесу. Він читав лекції все подальше життя.
1909 - 1912 в Вотертаунському арсеналі відбулося масштабне впровадження тейлоровських методів зі стандартизації інструментів і виробничих завдань. Незабаром позитивний досвід поширився на всі американські арсенали.
1911 - "The Principles of Scientific Management"

Тейлов сформулював наукові принципи управління:

впровадження раціональних методів роботи (структурування та вимірювання праці);
професійний підбір і навчання кадрів (вивчення фізичних та психологічних особливостей працівників перед прийомом на роботу);
система диференційованої заробітної плати (грошове стимулювання і застосування принципу індивідуального внеску);
функціональна адміністрація (розподіл управлінської роботи серед вузькоспеціалізованих інструкторів).

Його система управління (названа «тейлоризм») передбачала:

детальне вивчення процесів праці та чіткий регламент їх виконання;
встановлення норми продуктивності;
підбір і спеціальну підготовку працівників для виконання різних трудових операцій.

Відкрив соціальне явище групового тиску коли мала група, яка не зацікавлена у високій ефективності, спонукає робітників знижувати рівень продуктивності праці.

Порушення неформальних норм праці загрожує застосуванням санкцій. Свідоме обмеження норми виробітку Тейлор називав саботажем. Виділив два його види: природний і систематичний.

Наука про підштовхування

Тейлор бачив причину невисокої продуктивності праці в тому, що робітники відлинюють від своїх обов'язків. Довів, що типовий робітник ніколи не стане працювати щосили. Менеджер встановлює норми вироблення, спирається на свої здогади і припущення. При цьому обидва намагаються поводитися раціонально. Щоб усунути цю проблему Тейлор придумав так звану науку про підштовхування.

Щоб проілюструвати особисте уявлення про лаконічне денне завдання, Тейлор навчив простого робітника Шмідта виконувати чотириразову денну норму при навантаженні сталевих відливок. При цьому раціоналізація праці дозволила збільшити заробіток випробовуваного на 50%. Ставка здільної оплати розроблялася таким чином, щоб мотивація робітників до праці збільшилася.

Темп роботи повинен був відповідати швидкості так званих першокласних людей. Тейлор вірив, що організація праці за його системою, може не тільки підвищити продуктивність праці, але і стати справжньою "ментальною революцією" у свідомості адміністраторів підприємства і робітників.

Намагався впровадити принцип взаємозв 'язку праці з діяльністю адміністрації. Він встановив оптимальну кількість груп цехових майстрів, що відповідають за питання швидкості праці. Правильна організація праці підприємства із застарілим обладнанням могла забезпечити кращі результати, ніж погано організована робота сучасного підприємства.

У системі найважливішу роль відігравав відділ технологічного планування, що відповідав за розробку плану-графіка операцій, слідування якому дозволяло випускати максимальну кількість продукції.

Критика теорії Тейлора

Спрощеному уявленні про особистість простого робітника. Дослідник виходив з того, що робітник нерозумний, лінивий, його поведінка ірраціональна і переважно інстинктивна, а підвищення продуктивності робочого процесу можна досягти лише на основі примусової стандартизації методів, умов та знарядь праці.

Тейлор поверхнево розглядав мотивацію працівників, вважаючи, що основним стимулом ефективної праці для них є тільки матеріальна винагорода. Основну увагу приділяв розгляду відносин «людина–машина». Активізація людського фактору здійснювалася переважно за допомогою розроблення нових підходів до системи оплати праці та вдосконалення формальних відносин між управлінцями і робітниками.

У результаті не враховував соціальний контекст роботи і зростаючі потреби працівників.

Ім 'я вченого стало ототожнюватися з "ворогом робітника людини".

У 1920 році школа наукового менеджменту припинила свою роботу, проте ідеї вченого розвиваються досі, завдяки його послідовникам. На його надгробку написано: «Батько наукового менеджменту».

Книга. Принципи наукового менеджменту. Фредерік Тейлор

Зміст

Введення
Розділ 1. Передумови наукового управління
§ 1. Основне завдання організації підприємства
§ 2. Робота з прохолодою". Три причини малої продуктивності праці
§ 3. Перша причина
§ 4. Друга причина
§ 5. Третя причина

ГЛАВА 2. Основи наукового управління
§ 6. Найкращий тип звичайного управління
§ 7. Чотири основні риси наукової організації управління
§ 8. Перший приклад застосування наукової організації управління: переноска чавуну у болванках
§ 9. Продовження першого прикладу: наука про перенесення чавунних болванок; основний закон фізичної витривалості
§ 10. Другий приклад застосування наукової організації управління: робота лопатою
§ 11. Третій приклад застосування наукової організації управління: кладка цегли
§ 12. Четвертий приклад застосування наукової організації управління: сортування велосипедних кульок
§ 13. П'ятий приклад: додаток наукової організації управління до складних типів механічного виробництва - виготовлення частин машин
§ 14. Продовження п'ятого прикладу: мистецтво різати метали
§ 15. Загальні елементи механізму наукового управління та основні методи його проведення в життя
§ 16. Необхідні застереження щодо належної поступовості в переході до системи наукового управління
§ 17. Наукове управління забезпечує справедливі інтереси, як робітників, так і підприємців і приносить вигоду всієї нації в цілому

Введення

Президент Рузвельт у своїй вітальній промові, зверненої до губернаторів в Білому домі, пророчо зауважив, що "збереження наших національних багатств є тільки частностью за відношенню до більш загального питання про продуктивність національної праці".

Вся країна швидко зрозуміла собі важливість збереження наших матеріальних багатств, і це послужило початком широкого громадського руху, який, безсумнівно призведе до великих результатами в напрямку поставленої мети. Навпаки, до цього часу ми досить неясно уявляємо собі важливість "більш загального питання про збільшення продуктивності нашого національної праці".

Ми безпосередньо можемо бачити, як зникають наші ліси, як пропадає невикористаної наша водна енергія, як грунт наша змивається морем, а кінець наших запасів вугілля і заліза є питання недалекого майбутнього. Навпаки незмірно велика непроизводительная розтрата людської енергії, що здійснюється щодня в масі наших дій, які є помилковими, невірно спрямованими або недостигающими мети, -тих самих дій, на які м-р Рузвельт посилається, як на недолік "продуктивність національної праці" - ця розтрата менше наочна, менш відчутна, і розміри її з цього представляються нами дуже неясно.

Ми можемо бачити і відчувати витік матеріальних благ. Навпаки, незграбні, не туди спрямовані і непродуктивні дії людини не залишають за собою нічого видимого і відчутного. Оцінка їх вимагає з нашого боку акта пам'яті, уяви. І в силу цього, незважаючи на те, що наші щоденні втрати цього джерела набагато значніше, ніж збитки внаслідок розтрати матеріальних благ, останні глибоко зачіпають нас, тоді як перші виробляють на нас дуже мало враження.

До теперішнього часу не було ніякої суспільної агітації за "підвищення національної продуктивності", не влаштовувалося жодних зборів для обговорення того, як його здійснити. І все ж якщо безперечні свідчення того, що необхідність підвищення продуктивності створюється широкими колами нації.

Пошуки кращих, більш компетентних людей для виконання функцій - починаючи від президентів наших великих компаній і до домашньої прислуги, включно - ніколи не були більш наполегливими, ніж у наш час, і попит на які знають, добре навчених людей ніколи не перевершував більшою мірою обмеженість пропозиції.

Однак те, чого ми всі шукаємо, це - готовий навчена людина, якого вивчив хтось інший. Лише тоді, коли ми повною мірою усвідомлюємо, що наш обов'язок полягає в систематичному співробітництві для того, щоб вивчити і створити цього знаючої людини, і що ми маємо повну можливість домогтися цього, замість того, щоб полювати за людиною, якого вивчив хтось інший - лише тоді ми будемо на шляху до збільшення нашої національної продуктивності. В минулому панівне погляд було добре виражено словами: "Капітани промисловості народжуються, а не робляться". Ця теорія вважала, що варто тільки добути "справжнього" людини, а методи його діяльності самі прийдуть. У майбутньому всі зрозуміють, що наші вожді повинні бути також добре навчені, як і народжуватися видатними, і що ніякої. видатна людина не може (при старій системі особистого керівництва) конкурувати з кількома звичайними людьми, які настільки організовані, щоб домогтися гарних результатів у своїй спільній діяльності.

В колишнє час найголовніше було - особистість; в майбутньому головним буде - система. Це, однак, зовсім не повинно означати, що ми не потребуємо видатних особистостей. Навпаки, першим завданням будь-якої хорошої організаційної системи є завдання вироблення першокласних ідей, і при систематичній організації праці, найкращий працівник висувається вгору швидше і більше, напевно, ніж коли б то не було раніше.

Ця книга була написана:

По-перше, - для того, щоб показати на ряді простих прикладів величезні збитки, які вся країна зазнає внаслідок недостатньої продуктивності більшості актів нашої повсякденній діяльності;

По-друге, - для того, щоб спробувати переконати читача в тому, що ліки від цієї продуктивності полягає в систематичній організації праці, а не в пошуках якої-небудь незвичайною чи екстравагантної особи;

По-третє, - для того, щоб довести, що найкраща організація праці являє собою справжню науку, що спирається на чітко визначені закони, правила і принципи, як на свій фундамент. І далі, для того, щоб показати, що основні принципи наукової організації є одно приложимыми до всіх видів людської діяльності, починаючи від найпростіших індивідуальних дій і аж до роботи наших великих громадських організацій, яка потребує розвиненого співробітництва. Коротко кажучи, ця книга хоче, на основі ряду наочних ілюстрацій, переконати читача в тому, що де б ці принципи правильно не застосовувалися, результати їх застосування неодмінно будуть вражаючими.

Ця робота спочатку призначалася для доповіді Американського Суспільства інженерів- механіків. Тому обрані нами приклади такі, що мають, як ми сподіваємося, зробити особливо сильне враження на інженерів і директорів промислових підприємств, а також на всіх тих працівників, які зайняті на цих підприємствах. Ми висловлюємо все ж таки надію, що і для інших читачів буде ясно, наскільки ті ж самі принципи можуть бути з однаковим успіхом застосовані до всіх рішуче видами соціальної діяльності: до пристрою нашого домашнього вжитку, до управління нашими фермами, до ведення комерційних операцій нашими купцями, великими і дрібними; до організації наших церков, філантропічних установ, університетів та державних органів.

Розділ 1. Передумови наукового управління

§ 1. Основне завдання організації підприємства

Найголовнішим завданням управління підприємством має бути забезпечення максимального прибутку для підприємця, у з'єднанні з максимальним добробутом для кожного зайнятого на підприємстві працівника.

Слова максимальна прибуток вживаються нами в широкому сенсі і означають не тільки великі дивіденди для акціонерної компанії або одноосібного власника підприємства, але і розвиток кожної окремої галузі справи до найвищого ступеня досконалості, що забезпечує постійний характер реалізації цієї прибутку.

Точно також максимальне добробут для кожного зайнятого в підприємстві працівника означає не тільки більш високу винагороду, порівняно з зазвичай одержуваних людьми його професії, але, що набагато важливіше, воно ще означає розвиток кожного працівника до максимально доступною йому ступеня продуктивності, яка дозволила б йому, кажучи узагальнено, давати працю самого високої якості, в межах його природних здібностей; і далі, воно означає надання йому, по можливості, роботи саме цієї якості.

Те, що досягнення максимального прибутку для підприємця, поєднанні з максимальним добробутом для зайнятих у його підприємстві працівників, повинно було б становити дві найголовніших завдання управління підприємством, представляється як ніби, настільки само собою розуміється, що навіть сама згадка про це здається зайвим. І все ж безсумнівно, що повсюдно в промисловому світі значна частина організованих підприємців, як і організованих робітників, стоїть за війну, а не за світ, і що, мабуть, більшість з тієї та з іншого боку не вірить у можливість так врегулювати свої взаємовідносини, щоб інтереси обох сторін стали тотожними.

Більшість цих людей вважає, що основні інтереси підприємців і робітників за необхідності протилежні. Наукова організація управління, навпаки, виходить, у якості своєї основної передумови, з твердого переконання в тому, що справжні інтереси тих і інших цілком збігаються; що добробут для підприємця не може мати місця протягом довгого ряду років, якщо воно не супроводжується добробутом для зайнятих у його підприємстві робочих і назад; видається цілком можливим дати робітникові те, чого він, головним чином, хоче - високу заробітну плату - і водночас дати підприємцю те, чого він хоче - низьку вартість робочої сили в виробництві його фабрикатів.

Ми сподіваємося, що, принаймні, деякі з тих, хто не співчуває однієї з цих двох цілей, прийдуть до переконання про необхідність змінити свої погляди: що деякі підприємці, чия позиція відношенню до їх робочим полягала у прагненні отримати від них максимальна можлива кількість праці за мінімальну можливу плату, повинні будуть прийти до висновку, що ліберальна політика стосовно робочих виявиться для них більш вигідною, і що багато робітники, які заздрять справедливою і великий прибуток своїх господарів-підприємців і вважають, що всі плоди їхньої праці повинні повністю належати їм - робочим, а ті, для кого вони працюють та хто вклав капітал у підприємство, має право лише на небагато або взагалі ні на що - що ці робітники також змінять свої погляди.

Навряд чи можна знайти людину, який би став заперечувати, що для кожного окремого індивідуума найвище матеріальний добробут може мати місце лише в тому разі, коли цей індивідуум досягне найвищої доступної для нього мірою продуктивності, тобто коли він буде давати в своїй роботі максимальну щоденну продукцію.

Істинність цього положення в такій же мірі ясна та у разі спільної роботи двох людей. Наприклад, якщо Ви і Ваш підмайстер досягли такого мистецтва, що обидва разом виготовляєте по дві пари взуття в день, в той час як Ваш конкурент зі своїм підмайстром виготовляє тільки одну пару, то ясно, що, продавши свої дві пари взуття, Ви зможете заплатити свого підмайстрові значно більш високу плату, порівняно з тієї, яку Ваш конкурент, виробляє тільки одну пару в день, може платити своєму підмайстрові. І, все ж у Вас залишиться більше того достатньо грошей, щоб мати більший прибуток, ніж Ваш конкурент.

Щодо більш складного промислового підприємства представляється, здавалося б, настільки ж ясним, що максимальна постійна добробут для робітників, у сполученні з максимальним прибутком для підприємця, може бути досягнуто лише за умови, що робота підприємства здійснюється з мінімальними сполученими витратами людської праці, природних багатств природи і вартості зношування капіталу, у вигляді машин, будівель і т.д. Або ж, висловлюючи то ж саме, іншими словами: максимальне добробут може бути здійснено лише в результаті можливої найвищої продуктивності людей і машин підприємства, тобто лише в тому випадку, коли кожен робочий і кожна машина дають максимальний можливий продукт. Ясно, якщо Ваші робочі і Ваші машини не дають щодня вироблення більшої, ніж звичайна навколо Вас, конкуренція не дозволить Вам платити Вашим робочим, більш високої заробітної плати, порівняно з тією, яку платять ваші конкуренти. І те, що є вірним щодо можливості платити високу плату у випадку двох окремих компаній, конкуруючих один з одним, справедливо також і по відношенню до цілих районам в країні і навіть по відношенню до цілих націй, конкуруючим між собою. Одним словом, максимальне добробут може бути здійснено лише в результат максимальної продуктивності. Нижче у цій книзі будуть наведені приклади кількох компаній, що реалізують великі дивіденди і в той же час платять своїм робітникам на 30-100% дорожче, порівняно з платою, одержуваного такими ж робітниками в їх найближчому окрузі, у підприємців, з якими вони конкурують. Ці приклади відносяться до різних видів праці, від найпростіших до самих складних.

Якщо це міркування справедливо, то звідси випливає, що найважливішою задачею, як адміністрації підприємства, так і самих робітників має бути навчання і розвиток кожного окремого працівника в підприємстві для того, щоб він міг (при найбільш швидкому темпі роботи і максимальної продуктивності її) давати працю найвищої якості і притому той, до якого він найбільш здатний за своїм природним нахилам.

§ 2. Робота з прохолодою". Три причини малої продуктивності праці

Ці принципи здаються настільки очевидним, що багато можуть вважати наївним саме їх констатування. Звернемося, однак, до фактів, оскільки вони відносяться до нашої країни і до Англії. Англійці і американці - видатні спортсмени у світі. Коли американський робітник грає в бейсбол або коли англійський робочий грає в крикет, можна з упевненістю сказати, що він напружує кожен нерв для того, щоб забезпечити перемогу своїй партії. Він робить все, що може, для того, щоб отримати максимальну можливу кількість очок. Загальний настрій в цьому відношенні так сильно, що всяка людина, що у спорті не дає все, що може, буде затаврований кличкою "непридатного гравця", і стане предметом презирства для всіх своїх компаньйонів.

Однак коли той же самий робочий приходить на роботу на наступний день, то, замість того, щоб докладати всі зусилля для максимального можливого підвищення виробітку, він у більшості випадків свідомо прагне працювати так мало, як тільки може, і давати значно менше викидів, ніж та, на яку він насправді здатний: у багатьох випадках не більше однієї третини або половини належної денного виробітку. І дійсно, якщо б він усіма силами прагнув до можливого підвищення своєї виробітку, то за це його товариші-робітники поставилися б до нього ще гірше, ніж, якби він виявився "викидними гравцем" у спорті. Недовиробіток, тобто свідомо повільна робота, з метою недовиробництва повної денного виробітку, - "солдатська робота", як це називають в нашій країні "прохолоджуватися", як це називають в Англії, "са сапае", як це називають в Шотландії, - являє собою майже повсюдне явище у промислових підприємствах і переважає в значних розмірах і в будівельній промисловості. Автор стверджує, не боячись зустріти заперечень, що ця недовиробіток становить найбільше нещастя, від якого страждають робітники, як в Америці, так і в Англії.

Нижче в цій книзі буде показано, що знищення повільної роботи і "роботи з прохолодою", у всіх її формах, і встановлення таких відносин між підприємцем і робітниками, при яких кожен робітник буде працювати до найбільшої вигоди для себе і з максимальним продуктивністю, у сполученні з максимальним співпрацею робітників з дирекцією підприємства і допомогою, що подається робочим дирекцією, має призвести в результаті до збільшення продукції, припадає на одного робітника і на одну машину, - в середньому, майже вдвічі. Які інші реформи серед тих, які в даний час обговорюються обома націями, можуть дати стільки в напрямку підвищення добробуту, зменшення бідності та полегшення страждань? Америка і Англія в останній час були схвильовані обговоренням таких питань, як питання про митний тариф, про контроль над великими капіталістичними об'єднаннями, з одного боку, і над спадковою владою, - з іншого, про різні більш чи менш соціалістичних проектах, що стосуються податкового обкладення, і т. д. Всі ці питання глибоко хвилювали обидві нації і в той же час не пролунало майже ні одного голоси, щоб привернути увагу до незмірно важливішим за обсягом і за значенням питання про "роботи з прохолодою". Між тим останній питання безпосередньо і дуже сильно зачіпає заробітну плату, добробут і життя майже кожного робітника і одночасно в тій же мірою впливає на добробут кожного промислового підприємства країни.

Знищення "прохолоди" та різних причин повільності в роботі має настільки знизити витрати виробництва промисловості, що як наш внутрішній, так і наш зовнішній ринок значно розширяться, і ми зможемо конкурувати більш ніж на рівних умовах, з нашими суперниками. Це усунуло б одну з основних причин періодів економічної депресії, "поганих часів, безробіття і злиднів, і зробило б, тому набагато більш тривалий і рішуча дія в щодо всіх цих лих, ніж яке-небудь з тих рятівних ліків, які в даний час вживаються для того, щоб пом'якшити їх наслідки. Це забезпечило б більш високу заробітну плату, що призвело б до скорочення робочого дня і до можливості поліпшення умов праці та домашнього побуту робітників.

Чому ж перед обличчям того очевидного факту, що максимальне добробут може бути здійснено лише в результаті свідомого зусилля кожного робітника в напрямі можливого підвищення своєї денного виробітку, величезна більшість наших робочих свідомо робить якраз навпаки, і, навіть в тих випадках, коли вони одушевлены найкращими намірами, праця їх переважно далекий від найвищої можливої продуктивності?

Існують три причини цього положення, які коротко зводяться до наступного:

- по-перше, - оману, з незапам'ятних часів майже універсально поширена серед робітників і полягає в побоюванні того, що реальне підвищення виробітку, що припадає на кожної людини і на кожну машину в даній галузі промисловості, призведе в кінцевому результаті до позбавлення роботи значного числа зайнятих у ній робітників;
- по-друге, - зазвичай застосовується помилкова система організації управління підприємствами, яка примушує кожного робочого "прохолоджуватися" або працювати повільно, захищаючи цим свої власні нагальні інтереси;
- по-третє, - непродуктивні, грубо-практичні методи виробництва, які до цього часу майже повсюдно панують у всіх галузях промисловості і, застосовуючи які, наші робітники затрачають даром значну частку своїх зусиль.

Ця книга зробить спробу показати ті грандіозні вигоди, які можуть бути отримані в результаті заміни у наших робітників цих грубопрактических методів, науковими методами.

Ми роз'яснимо кілька більш докладно кожну з цих трьох причин.

§ 3. Перша причина

Переважна більшість робітників до цього часу вважає, що якщо б вони стали працювати з найбільшою доступною їм швидкістю, то заподіяли б цим величезний шкоди всім своїм товаришам по професії, викинувши велика кількість їх з роботи. На противагу цьому, історія розвитку будь-якої галузі промисловості свідчить про те, що кожне поліпшення і удосконалення, будь то винахід нової машини або запровадження вдосконалених методів виробництва, що приводить до внаслідок підвищення продуктивності праці в даній промисловій галузі та до здешевлення собівартості продукції, завжди, в зрештою, замість того, щоб позбавляти людей роботи, давало роботу більшій кількості робітників.

Здешевлення будь-якого товару, що є предметом широкого споживання, майже моментально тягне за собою значне підвищення попиту на цей товар. Візьмемо, наприклад, взуття. Механізація виробництва взуття, що замінила майже всі елементи колишньої ручної праці машинною, мала результатом зниження витрат на робочу силу в цьому виробництві до невеликої частки їх колишньої величини. Внаслідок цього стало можливим продавати взуття так дешево, що в даний час майже кожен чоловік, жінка і дитина з робочого класу купують одну або дві пари взуття в рік і носять взуття постійно, тоді як в колишнє час робочий купував пару взуття, бути може, раз на п'ять років ходив босоніж велику частину часу, одягаючи взуття лише у вигляді розкоші або у разі крайньої необхідності. Незважаючи на грандіозне збільшення продукції взуття, що припадає на одного робітника, яке стало результатом механізації виробництва, попит на взуття настільки зріс, що нині відносне число робітників, зайнятих у взуттєвій промисловості, набагато більше, ніж коли-небудь в колишнє час.

Робітники майже в кожній окремій галузі промисловості мають перед очима подібний предметний урок, і все ж, будучи невігласами в щодо історії їх власної промислової галузі, вони до цих досі твердо вірять, як вірили до них їхні батьки, що можливе підвищення денного виробітку кожного з них суперечить їх насущнейшим інтересам.

Під впливом цих помилкових поглядів, величезна більшість робітників в обох країнах (Америці і Англії) свідомо працює повільно з тим, щоб скоротити свою щоденну вироблення. Майже всі професійні робітничі спілки створили або прагнуть створити правила, мають на меті скорочення вироблення для своїх членів, а люди, користуються найбільшим впливом в робітничих колах, - робочі вожді, як і безліч філантропічних налаштованих людей, допомагають робітникам, щодня поширюють це оману і умовляють робітників у тому, що вони переобременены роботою.

Дуже багато було сказано і постійно йдеться про "потогінної системи" праці. Автор відчуває глибоке співчуття до тих, хто переобременен роботою, але ще більшу симпатію він відчуває до тих, хто отримує занадто низьку плату. На кожного окремого робітника, переобремененного роботою, припадають сотні інших, свідомо знижують свою вироблення - в дуже великій мірі і кожен день свого життя, - і в силу цього свідомо сприяють встановленню таких умов, які, в кінцевому рахунку, мають неминучим наслідком низький рівень заробітної плати. І все ж не лунає майже ні одного голоси в напрямку спроб виправити це зло.

Ми, інженери та директори підприємств, набагато ближче знайомі з цим положенням речей, ніж який-небудь інший клас суспільства, і ми, тому є найбільш здатними стати на чолі руху по боротьбі з цією помилкою, шляхом навіювання не тільки робітників, але й всієї нації правильних поглядів на стосовні сюди факти. І все ж практично ми нічого не робимо в цьому напрямку і залишаємо поле битви цілком в руках робітників агітаторів (з яких багато є неосвіченими і недобросовісними людьми) і сентиментальних людей, які не мають ніякого поняття про сучасних умовах праці.

§ 4. Друга причина

§ 5. Третя причина

Що стосується третьої причини повільності в роботі, то значне місце буде приділено нижче в цій книзі ілюстрації тієї великої вигоди, в рівній мірі для підприємців і для робітників, яка виникає від заміни грубих практичних методів виробництва науковими методами в найдрібніших деталях виробництва будь-промисловій галузі. Про величезному заощадженні часу, а в зв'язку з цим і про збільшення вироблення, яке можливо здійснити шляхом усунення зайвих рухів і заміни повільних і малопродуктивних рухів швидкими, у робітників, зайнятих у будь-якій галузі промисловості, про всьому цьому може судити тільки людина, яка власними очима бачив всі поліпшення, що виникають від ґрунтовного вивчення робочих рухів і робочого часу з боку компетентного фахівця.

Коротко кажучи, в силу того факту, що працівники в будь-який з наших галузей промисловості були навчені деталей своєї роботи виключно шляхом спостереження за роботою своїх найближчих сусідів, в загальному вжитку існує дуже багато різних способів для виробництва однієї і тієї ж роботи; бути може, сорок, п'ятдесят або сто способів виробництва кожного одиничного акту будь-якого виду праці. В силу того ж підстави, існує значне розмаїття щодо інструментів, вживаних для кожного роду роботи. Серед всіх цих різних методів і знарядь, використовуваних для кожного окремого елементи будь-якої галузі виробництва, завжди існує один метод та один вид знарядь, який краще і швидше за всіх інших. І цей єдиний найкращий метод і найкраща різновид знарядь можуть відкриті і розвинені лише шляхом наукового аналізу всіх різних методів і знарядь, використовуваних у виробництві, в поєднанні з точним, детальним вивченням робочих рухів і робочого часу. Це передбачає поступове заміщення наукою грубої емпірії, пануючою в усіх областях механічного виробництва.

Ця книга хоче показати, що філософія, що лежить в основі всіх старих і загальновживаних систем управління підприємствами вимагає покладання, в кінцевому рахунку, на кожного окремого робітника відповідальності за виробництво їм роботи, по суті, за його власним розсуд, при дуже невеликий, порівняно, допомоги та вказівках з боку адміністрації. Ми також покажемо, що в результаті цієї надання робочих самим собі, для них у більшості випадків є абсолютно неможливим, при пануванні подібних систем, виробляти свою роботу у відповідності із правилами і законами будь-якої науки або мистецтва, навіть якщо такі взагалі існують.

Автор стверджує, що в якості загального принципу (і він передбачає подальшому дати ряд ілюстрацій, спрямованих до доказу цього принципу), що майже у всіх галузях механічного виробництва науковий фундамент, що лежить в основі кожної дії кожного окремого робітника, є настільки значним і включає в себе такі багато чого, що робітник, найкращим чином пристосований для фактичного виконання своєї роботи, не здатний повною мірою усвідомити собі цей її науковий фундамент, без допомоги і керівництва з боку тих, хто працює разом з ним або над ним. Це пояснюється у нього або відсутністю освіти, або недоліком розумових здібностей. Для того, щоб робота могла проводитися у відповідності з законами науки, необхідно встановити значно більш справедливий розподіл відповідальності між дирекцією підприємства та робітниками, порівняно з тим, що має місце при будь зазвичай застосовуваних систем управління підприємствами. Ті керівники управління, на чиєму обов'язки буде лежати розвиток самих наукових методів, які повинні будуть взяти на себе і керівництво робітниками при застосуванні цих методів. На них буде, тому лежати значно більша частка відповідальності за результат, ніж та, яка при звичайних умовах лежить на управлінні підприємством. Основний зміст цієї книги з'ясувати, що для здійснення наукової організації виробництва, управління повинно взяти на себе виконання значної частки тієї роботи, яка нині покладається на робочих; майже кожному дії робочого повинні передувати одне або кілька підготовчих дій з боку управління, які тільки і дадуть йому можливість робити свою роботу краще і швидше, ніж він міг би за інших умовах. Кожний робітник повинен був щодня користуватися повчаннями і самої дружньою допомогою з боку своїх керівників, замість того, щоб, з одного боку, його і поганяли примушували до роботи наглядачі, а з іншого, він був би наданий у її виробництві виключно своїми власними силами, без всякої допомоги.

Це тісне, інтимне, особисте співробітництво між управлінням та робочими відноситься до сутності сучасної наукової організації нагляду над виробництвом.

Ми покажемо на цілому ряді практичних прикладів, що за умови цього дружнього співробітництва і рівномірного розподілу щоденного трудового тягаря, всі описані вище перешкоди до реалізації максимальної продукції на кожного робітника і кожну машину у виробництві - зовсім зникають. Збільшення заробітної плати на 30-100 %, що робітники можуть реалізувати зверх того, що вони отримують при звичайній системі управління, у поєднанні з повсякденним співпрацею плечем до плеча з керівниками підприємства, зовсім усуває з їх боку всі мотиви до уповільнення темпів роботи. І після небагатьох років при дії нашої системи, робітники будуть мати перед очима предметний урок, який доводить, що величезне збільшення продуктивності на одну людину призводить, в результаті, до надання роботи більшій кількості людей, замість того, щоб викидати їх з роботи. Це вирве з коренем поширена помилка, що підвищення розміру вироблення кожного окремого робітника буде мати наслідком позбавлення праці інших робітників.

Автор переконаний, таким чином, що, якщо багато чого може і повинно бути зроблено шляхом письмової та усної агітації, у напрямку виховання не тільки робочих, але і всіх класів суспільства для розуміння важливість реалізації максимальної продуктивності кожної людини і кожної машини - остаточне вирішення цієї великої проблеми може бути досягнуто тільки шляхом застосування методів сучасної наукової організації управління підприємствами. По всій імовірності, більшість читачів цієї книги скажуть, що все це тільки теорія. Навпаки, в дійсності теорія чи філософія наукової організації підприємств знаходиться лише в початковій стадії свого з'ясування, тоді як сама організація вже пережила поступову еволюцію протягом періоду близько 30-ти років. Протягом цього часу робочі різних компаній, що обіймають значну кількість найрізноманітніших галузей промисловості, одні за іншими були поступово переведені від звичайних до наукових типів організації виробництва. В даний час не менше 50000 робітників у Сполучених Штатах працюють за цією системі, і вони отримують на 30-100 % більше плати, ніж робочі такого ж роду в їх найближчому окрузі, тоді як компанії, у яких вони працюють, процвітають більш ніж коли-небудь. У цих компаній продуктивність на одну людину і на одну машину збільшилася в середньому вдвічі. Протягом усіх цих років не було жодного страйку серед робітників, які працюють за цією системою. В протилежність підозрілої настороженості і більш або менш відкритій ворожості між підприємцями і робітниками, що характеризує звичайний тип організації підприємств, зазначених підприємствах всюди панує саме дружнє співробітництво між управлінням та робочими.

Кілька творів було написано, що характеризують методи, які були прийняті, і деталі роботи, які були розвинуті при наукової організації виробництва, а також ті кроки, які слід вжити для переходу від звичайного до наукового типу організації виробництва. Але до нещастя, більшість читачів цих робіт сплутали зовнішній механізм з самої сутністю справи. Наукова організація в основі своєю полягає у відомих широких загальних принципах, певною філософії, яка може бути застосовувана самим різним чином, і опис того, що окрема людина або кілька людей вважають найкращим механізмом для застосування цих загальних принципів, ні в якою мірою не повинно змішуватися з самими принципами.

Ми не стверджуємо, що існує якась єдина панацея для знищення всіх труднощів, які існують у виробництві, як для робітників, так і для підприємців. До тих пір, поки одні народжуються ледарями або нездатними, а інші - жадібними і жорстокими, до тих пір, поки існують вади і злочини, будуть існувати також у певною мірою і бідність, злидні та нещастя. Ніяка система управління і взагалі ніяке певний засіб, наявне в розпорядженні якого-небудь окремої людини або групи людей, не може забезпечення безперервного добробуту ні робітників, ні підприємцям. Добробут їх залежить від великої кількості фактів, знаходяться поза всякого контролю з боку якої б то не було групи людей або цілої країни і держави, що неминуче повинні траплятися такі періоди, коли обом сторонам доводиться страждати, більш або менш. Але зате ми стверджуємо, що при наукової організації виробництва проміжні між ними періоди будуть значно більш успішними, щасливими і вільними від чвар і від ворожнечі, а погані часи будуть рідше, коротше і менш тяжкими. Це особливо проявиться у відношенні будь-якого міста, будь-якого району в країні і всякого держави, які першими замінять грубі практичні методи виробництва принципами наукової організації.

Автор глибоко переконаний в тому, що ці принципи, безсумнівно, рано чи пізно завоюють собі загальне визнання в усьому цивілізованому світі, і чим раніше це буде, тим краще для всього людства.

§ 5. Третя причина

ГЛАВА 2. Основи наукового управління

§ 6. Найкращий тип звичайного управління

Автор з'ясував на основі своїх спостережень, що три питання виникають, перш за все, в головах людей, коли вони починають цікавитися основами наукової організацій управління.

По-перше. В якому відношенні основи наукової організації істотно відрізняються від загального характеру звичайних типів організацій?

По-друге. З якої причини при наукової організації досягаються кращі результати, ніж при інших її типів?

По-третє. Хіба завдання найбільшої важливості полягає не в тому, щоб знайти найкращого людини, щоб поставите його на чолі компанії? А якщо така людина знайдений, то можна спокійно надати йому вибір самого типу організації підприємства?

Одним з найголовніших завдань наступних сторінок буде подання задовільної відповіді на всі ці питання.

Перш ніж приступити до ілюстрації основ наукової організації або "урочної організації", як його коротко називають, представляється бажаним накидати в загальних рисах те, що, як сподівається автор, буде визнано найкращим типом організації знаходяться в звичайному вживанні. Цей начерк дасть можливість у повній мірі оцінити величезну різницю між найкращим типом звичайної організації і організацією наукової.

У промисловому підприємстві, де працює, скажімо, від 500 до 1000 робітників, у багатьох випадках у роботі представлено щонайменше, від двадцяти до тридцяти різних спеціальних професій. Робочі кожної з цих спеціальностей придбали свої знання і вміння шляхом изустной передачі. Це усне передання передавалося протягом багатьох століть розвитку даної професії, починаючи з найбільш примітивних її стадій в ті часи, коли кожен з наших віддалених предків, одночасно застосовував рудиментарні зачатки багатьох різних професій, і аж до сучасного стану, який характеризується розвиненим і зростаючим поділом праці, коли кожна окрема людина спеціалізується на який-небудь порівняно дуже обмеженою за характером галузі праці.

Винахідливість кожного нового покоління людей призводила до вироблення кращих і більш швидких методів для виробництва кожного елемента роботи в будь-якій професії. Таким чином, методи, вживані нині, в широкому сенсі слова, можуть вважатися результатом еволюції, що представляє перемогли в боротьбі за існування, найбільш пристосовані і найкращі ідеї, розвинені з самого виникнення кожної даної професії. Але все ж, хоча в широкому це і вірно, люди, добре знайомі з кожної окремої професією чудово знають, що майже ні в одному елементі будь професії немає однаковості в застосовуваних методах. Замість готівки одного тільки способу, прийнятого скрізь як нормальний, в звичайному вживанні знаходиться п'ятдесят або сто різних способів виробництва кожного елемента тієї чи іншої роботи. Невелике роздуми зробить ясним, що це неминуче повинно було бути так, оскільки ці методи передавалися усно від людини до людини, або ж були, у більшості випадків, засвоєні майже несвідомо шляхом особистого спостереження. Практично ні в одному випадку вони не були зібрані або систематично описані і проаналізовані. Винахідливість і досвід кожного нового покоління - і навіть кожного десятиліття - без сумніви, передала наступним поліпшені методи. Ця сукупність грубо-практичних або традиційних знань і навичок є, можна сказати, головним активом або майном всякого робітника-професіонала. І ось, в найкращих організованих звичайним чином керівники підприємств їх відверто визнають той факт, що підлеглі їм 500 або 1000 робітників, що включають у себе представників від 20 до 30 різних професій, які володіють цією сукупністю традиційних знань, тоді як значна частина останніх невідома дирекції підприємства. Управління підприємством включає, звичайно, в свій склад майстрів і наглядачів, які самі є, більшості випадків, першокласними робітниками у своїй професії. І все ж ці майстри і наглядачі знають краще, ніж хто б то ні було, що їх власні пізнання і особисте вміння далеко поступаються комбінованим знань і мистецтва працюють під початком у них робітників. Найбільш досвідчені директори відверто ставлять, тому перед своїми робочими проблему найкращого і найбільш економного виробництва робіт. Вони вважають, що завдання, яке стоїть перед ними, полягає в тому, щоб змусити кожного робочого докласти всі свої зусилля, всю свою працю, всі свої традиційні пізнання, все своє мистецтво, вміння і свою добру волю - одним словом, всю свою "ініціативу" - для того, щоб реалізувати, можливо, більший дохід для свого підприємця. Проблема, що стоїть перед дирекцією підприємства, полягає таким чином, коротко кажучи, в тому, щоб змусити найкраще прояв цієї ініціативи у кожного робітника. Автор вживає при цьому слово "ініціатива" в самому широкому сенсі, обнимающем всі хороші якості, що вимагаються від робітників.

З іншого боку, ніякий розумний директор не стане сподіватися домогтися скільки-небудь значною мірою прояви цієї ініціативи від своїх робітників, якщо він не дасть їм трохи більше того, що вони зазвичай отримують від своїх господарів. Тільки ті з читачів цієї книги, які самі були директорами підприємств або самі працювали в який би те ні галузі промисловості, знають, наскільки далекий середній робочий від надання підприємцю всієї своєї ініціативи. У цьому щодо безпосередньо можна констатувати, що з дев'ятнадцяти двадцяти промислових підприємств робітники вважають прямо суперечить своїм інтересам проявляти для підприємців свою ініціативу в повній мірі, і, замість того, щоб працювати щосили і давати підприємцю максимальну кількість і найкращу якість вироблення, вони свідомо працюють так повільно, як тільки сміють, намагаючись в той же час вселити своїм начальникам впевненість у тому, що вони працюють достатньо швидко.

Автор повторює, таким чином, що, для отримання якої-небудь надії на прояв максимальної ініціативи у робітників, директор підприємства повинен дати їм якесь особливе заохочення понад те, що зазвичай даються середнього робітника даної професії. Це заохочення може полягати в різних речах: наприклад, в надії на швидке підвищення і кар'єру; в більш високій платі, як у вигляді високої поштучної оплати, так і у вигляді премій чи бонификаций того чи іншого роду за хорошу і швидку роботу; скорочення робочого часу; поліпшення обстановки і умов праці, порівняно зі звичайними, і т. д., а найголовніше, це спеціальне заохочення повинно супроводжуватися тим особистою повагою і дружнім зіткненням з робітниками, яке походить тільки від щирого і глибокого інтересу до добробуту своїх підлеглих. Тільки шляхом надання спеціального приводу або мотиву такого роду, підприємець може, хоча до певної міри сподіватися на реалізацію ініціативи у своїх робітників. При звичайному типі управління підприємствами необхідність в

"Автор зробив спробу з'ясувати причини цього несприятливого стану речей у книзі, під заголовком "Управління фабрикою", прочитаної, як доповідь. Американському Суспільству інженерів-механіків."

Надання робітникам спеціального заохочення для збільшення продуктивності знайшла собі таке загальне визнання, що значна більшість осіб, переважно зацікавлених у цьому питанні, вважає застосування однієї з сучасних схем оплати праці (наприклад, відрядної оплати, преміальної оплати або системи бонификаций) практичним вирішенням всього питання про систему управління підприємством у цілому. При наукової організації управління навпроти, та або інша система оплати, яка буває, ухвалено, видається лише одним з елементів підпорядкованого значення.

Кажучи взагалі, таким чином, найкращий зазвичай застосовуваний тип управління підприємствами може бути визначений як такий, при якому робітники виявляють, всю свою ініціативу і в обмін отримують деяке спеціальне заохочення до цього від своїх підприємців. Ми будемо називати цей тип організації управління типом "ініціативи та заохочення", на відміну від наукової або урочної організації, порівняно з якої він підлягає.

Автор сподівається, що тип управління "ініціативи та заохочення" буде визнаний найкращим із зазвичай вживаних, і, дійсно, він твердо знає, що йому буде важко переконати середнього директора промислового підприємства в існуванні взагалі чого-небудь кращого, ніж цей тип.

Завдання, що стоїть перед автором, полягає, таким чином, в тому, щоб спробувати довести самим грунтовним і переконливим чином наявність іншого типу організації управління, який не просто краще, але незрівнянно краще методу "ініціативи та заохочення".

Загальний забобон на користь цієї останньої системи управління настільки сильний, що ніякі чисто теоретичні переваги наукової організації, які могли б бути приведені, не будуть в змозі переконати середнього фабричного директора в тому, що існує яка-небудь інша система краще. Автор буде, тому в своїх зусиллях доводити, що наукова організація настільки значно перевершує всі інші організаційні типи, ґрунтуватися на низці практичних ілюстрацій, запозичених з випадків актуального застосування нової і старих систем. Відомі елементарні принципи, відома філософія будуть все ж визнані в якості загальної сутності того, що підлягає ілюстрації на всіх цих окремих практичних прикладах. І ці загальні риси, якими наукова організація управління відрізняється від звичайних або традиційних систем, самі по собі настільки прості, що представляється бажаним коротко охарактеризувати їх перш, ніж приступити до їх ілюстрації.

§ 7. Чотири основні риси наукової організації управління

При старій системі управління підприємствами успіх залежить майже виключно від можливості домогтися "ініціативи" від робочих; насправді ж її вдається домогтися лише в дуже рідкісних випадках. При наукової організації управління, "ініціатива" робітників (тобто, надання з їх боку всієї працездатності, доброї волі і винахідливості) реалізується в порядку абсолютного однаковості і в більшому масштабі, ніж це можливо при дії старої системи. Крім того, в додаток до цього поліпшення, що належить до робочим, адміністрація підприємства також повинна взяти на себе нові тяготи, нові обов'язки й нову відповідальність, які їй і не снилися перш. Так, наприклад, адміністрація повинна взяти на себе турботу по складання всієї сукупності традиційних знань і навичок, якими мають її робочі, а потім задачу класифікації, табличної обробки і відома всіх цих знань в правила, закони і формули, які надають робочим величезну допомогу у виконанні їх щоденної роботи. В додаток до розвитку цим шляхом нової спеціальної науки. Адміністрація підприємства бере на себе ще три нових роду обов'язків, є додатковим і важким тягарем для її агентів.

Всі ці нові обов'язки дирекції розпадаються, таким чином, на наступні чотири групи:

По-перше. Адміністрація бере на себе вироблення наукового фундаменту, що заміняє собою старі традиційні і грубопрактические методи, для кожного окремого дії у всіх різних різновидах праці, що застосовуються на підприємстві.

По-друге. Адміністрація виробляє на основі науково встановлених ознак ретельний відбір робітників, а потім тренує, навчає і розвиває кожного окремого робітника, в той час як у минулому робітник сам вибирав собі спеціальність і сам на ній тренувався так добре, як умів.

По-третє. Адміністрація здійснює сердечне співпраця з робітниками в напрямку досягнення відповідності всіх окремих галузей виробництва науковим принципам, які були нею раніше вироблені.

В-четвертих. Встановлюється майже рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією підприємства та робітниками. Адміністрація бере на себе ті галузі праці, для яких вона є краще пристосованої, ніж робітники, тоді як у минулому майже весь праця цілком і велика частина відповідальності були покладені на робітників.

Ця комбінація ініціативи робітників у поєднанні з новими типами функцій, які здійснюються адміністрацією підприємства, і робить наукову організацію в настільки значною мірою перевершує по продуктивності всі старі системи.

Три з перерахованих елементів нових функцій управління зустрічаються в багатьох випадках також і при дії системи "ініціативи і заохочення" - у зародковому та рудиментарному стані. Але при цій системі вони мають мізерне значення, тоді як при науковій організації вони складають саму сутність усієї системи.

Четвертий з цих елементів: "майже рівномірний розподіл відповідальності між адміністрацією підприємства і працівниками" вимагає подальших роз'яснень. Основна філософія системи "ініціативи і заохочення" передбачає необхідність для кожного робочого нести майже цілком всю відповідальність, як загальний план, так і за кожну окрему приватність своєї роботи, а в багатьох випадках також і за застосовувані ним інструменти. На додаток до цього, на ньому цілком лежить і актуальна фізична робота. На противагу цьому, розвиток наукової організації праці передбачає вироблення численних правил, законів і формул, що замінять собою особисті судження індивідуального працівника і які можуть бути з користю застосовувана тільки після того, як був проведений систематичний облік, вимірювання і т.д. їх дії. Практичне застосування наукових даних вимагає, крім того, приміщення, де б можна було зберігати книги, звіти [Так, наприклад, при системі наукової організації звіти, що містять дані, пов'язані до звичайного машинобудівному заводу, заповнюють багато тисяч сторінок.] і т. д. і письмового стола, за яким міг би працювати укладач виробничих планів. Таким чином, вся та вироблення планів, яка при старій системі цілком лежить на робочому і ґрунтується на його особистому досвіді, повинна при пануванні нової системи бути за необхідності цілком выполняема дирекцією підприємства відповідно до законами науки. Це тому, що якщо б навіть робочий і був цілком здатним розвивати і застосовувати наукові дані, для нього стало б фізично неможливим в один і той же час працювати у своєї машини і біля письмового столу. Ясно також, що в більшості випадків для вироблення планів потрібно один тип людей, а для виконання самої роботи - зовсім інший.

Організатор, виробляє виробничі плани, що і складає його виняткову спеціальність при науковій організації підприємства; незмінно приходить до висновку, що виробництво здійснюється краще і більш економно при широко проводимому поділі праці. Кожна дія робочого-механіка, наприклад, має бути підготовлено різними попередніми діями інших робітників. Все це і тягне за собою, як ми сказали, "майже рівномірний розподіл відповідальності і праці між адміністрацією підприємства і робочими".

Резюмуємо: при системі "ініціативи та заохочення" практично вся проблема організації виробництва цілком лежить на робітників, тоді як при наукової організації підприємства добра половина цієї проблеми лежить на адміністрації.

Мабуть, найбільш видатним окремим елементом сучасної наукової організації є ідея завдання або уроку. Праця кожного робочого цілком враховується в плані дирекції, щонайменше, на один день вперед, і кожен окремий робітник отримує, в більшості випадків, детальну письмову інструкцію, що регулює у всіх деталі урок, який він повинен виконати, як і кошти, підлягають з його боку використання в роботі. І ця планированная, таким чином, заздалегідь робота представляє завдання, яке повинно бути дозволено, як це з'ясовано нами вище, не виключно самим тільки робітникам, але, в більшості випадків, сполученими силами робочого і адміністрації. Це завдання або урок докладно специфікує не тільки те, що повинно бути зроблено, але і як воно повинно бути зроблено, і вказує точну величину часу, наданого для виконання даної роботи. І всякий раз, коли робітник з успіхом виконає поставлене йому урок в межах зазначеного йому терміну, він отримує надбавку від 30 до 100 % до своєї звичайної платі. Плати цих завдань складаються з особливою дбайливістю з таким розрахунком, щоб при здійсненні їх забезпечувалась хороша і ретельна робота. Але слід ясно віддавати собі звіт в тому, що ні в якому разі від робітника не може вимагатися робота в такому темпі, який міг би бути шкідливий для здоров'я. Робочий урок завжди повинен бути врегульовано таким чином, що людина, добре пристосований для виробництва своєї роботи, буде відчувати себе чудово, працюючи таким чином протягом довгого ряду років, і стане щасливішим і благополучніше, замість того, щоб перевтомлюватися своєї роботою. Наукова організація значною мірою і полягає в підготовку та виконання цих уроків.

Автор чудово знає, що, мабуть, більшість читачів цієї книги всі ці чотири елементи, які є відмінними ознаками нової системи управління, в порівнянні зі старими, здадуться спочатку порожніми голосно звучать фразами; і він знову повторює, що він зовсім не претендує на те, щоб переконати читача в їх цінності порожнім їх проголошенням. Його надія переконати читача ґрунтується на спробі продемонструвати вражаючу силу і ефективність цих чотирьох елементів наукової організації в цілому ряді практичних прикладів. Перш за все, буде показано, що ці принципові елементи є приложимыми абсолютно до всякого виду праці, від елементарних до самих складних; а потім читач побачить, що, в разі застосування цих принципів, результати, в силу необхідності, будуть разюче більше тих, які можуть бути досягнуті при дії системи "ініціативи та заохочення".

§ 8. Перший приклад застосування наукової організації управління: переноска чавуну у болванках

Перший приклад наш відноситься до перенесення чавуну у болванках. Ми вибрали його тому, що він є типовим для самої грубої і елементарної форми праці, яка взагалі виробляється людиною. Виробництво цієї роботи не вимагає ніяких інших інструментів, крім голих рук. Робочий нагинається, піднімає руками чавунну болванку, варту близько 92-х (англ.) фунтів, проходить кілька футів або ярдів і потім кладе її на землю або штабель. Ця робота, по своїй природі, є такий грубої і елементарної, що автор твердо впевнений у можливості навчити розумну горилу так, що вона стане набагато продуктивнішим носильником чавунних болванок, ніж це взагалі можливо для людини. І все ж ми покажемо, що наука про перенесення чавуну в болванках настільки обширна і укладає в собі настільки багато, що для робітника, найкращим чином пристосованого для самої роботи цього типу є абсолютно неможливим засвоїти принципи цієї науки або навіть працювати відповідно цим принципам без сприяння людей, більш освічених, ніж він. А завдяки подальшим прикладів, які нами будуть наведені, стане ясним, що майже у всіх галузях механічного виробництва наука, що лежить в основі кожного окремого дії робітників, настільки велика за своїм обсягом та змістом, що робітник, найкращим чином пристосований до фактичного виконання своєї роботи, не в змозі (за відсутності чи освіти, або внаслідок недостатності розумових здібностей) оволодіти цією наукою. Це затверджується нами в якості загального принципу, справедливість якого стане ясною по мірі того, як буде приводитися один приклад за іншим. Після того, як ми покажемо дію всіх чотирьох елементів наукової організації стосовно перенесенні чавунних болванок, ми дамо ряд ілюстрацій їх застосування до різних галузей праці у сфері механічного, провадження в порядку зростаючої шкали, починаючи з найбільш простих і закінчуючи найскладнішими видами праці.

Одним із початкових завдань, взятих на себе автором при його перших спроби до проведення наукової організації на підприємствах Віфлеємської Сталевий Компанії, був перехід на урочну систему в перенесенні чавунних болванок. До початку Іспанської війни близько 80.000 тонн чавуну в болванках лежало в невеликих штабелях у відкритому полі, що примикає до заводів компанії. Ціни на чавун стояли такі низькі, що він не міг бути проданий з прибутком, а тому і лежав довгий час на складі. З початку Іспанської війни ціни на чавун у болванках піднялися, і ці величезні запаси чавуну були продані. Це дало нам хороший випадок показати, дуже широкому масштабі, робітникам, як і господарям і директорам заводів, переваги урочної роботи порівняно зі старомодною поденною і відрядною роботою, стосовно до дуже елементарному вигляді праці.

У Віфлеємської Сталевий Компанії було п'ять чавунно-плавильних печей, продукт яких переносила спеціальна артіль робочих беззмінно вже протягом багатьох років. Ця артіль до розглянутого моменту полягала з 75 осіб. Це були хороші носильники чавуну, що перебували під начальством прекрасного наглядача, який сам раніше теж був носильником чавуну; робота проводилася, загалом, так само швидко і обходилася так само дешево, як і всюди у той час.

Залізнична гілка була прокладена у полі уздовж краю розташованих там штабелів чавуну. Поруч із подаються вагонами встановлювалася похила платформа, і кожен робочий брав зі свого штабеля по чавунній болванці, вагою близько 92-х фунтів, сходив вгору по похилій площині і клав болванку на дно вагона.

Ми вирахували, що ця партія навантажувала вагони з середньою продуктивністю близько 12,5 довгих тонн на одного робітника в день. Ми були дуже здивовані, коли, у результаті теоретичного вивчення питання, прийшли до висновку, що першокласний носильник чавуну повинен був би в протягом дня перенести від 47 до 48 довгих тонн замість 12,5. Цей денний урок здався нам настільки великим, що ми визнали себе вимушеними перевірити наші розрахунки кілька разів, поки остаточно не переконалися в своїй правоті. Але як тільки ми отримали повну впевненість в тому, що 47 тонн складають правильну денну норму праці для першокласного носильника чавуну, задача, що постала перед нами, як директора підприємства при сучасної наукової організації управління, була абсолютно ясною. Наш обов'язок полягала в досягненні того, щоб ці 80.000 тонн чавуну у болванках були занурені у вагони зі швидкістю в 47 тонн на людину в день замість 12,5 тонн, з якою швидкістю в той час фактично здійснювалася робота. І далі, нашої завданням було досягти цього результату, не викликавши страйку серед робітників і не збуджуючи в них ніякого невдоволення, і забезпечити робочим кращі умови і більший добробут при темпі роботи в 47 тонн на людину в день, ніж те, яким вони користувалися при старому темпі роботи в 12,5 тонн.

Наш перший крок полягав у виробництві ретельного наукового відбору серед робітників. Маючи справу з робітниками, при нашому типі організації необхідно слідувати непохитному правилом; говорити і мати справу одночасно тільки з одним робочим, так як кожен робочий володіє своїми спеціальними здібностями і недоліками і так як ми взагалі маємо справу не з масами людей, а прагнемо розвинути кожного окремого індивідуума до найвищої доступної йому ступеня продуктивності і добробуту. Нашим першим кроком було знайти відповідного робочого для початку. Ми дбайливо спостерігали і вивчали цих 75 осіб протягом трьох або чотирьох днів, поки не вибрали чотирьох робітників, які здавалися нам фізично здатні переносити чавунні болванки зі швидкістю 47 тонн в день. Потім, ми піддали кожного з цих людей ретельному вивченню. Ми з'ясували особисту історію кожного з них так далеко назад, як це тільки було можливо, і шляхом розпитувань встановили основні риси характеру, звички і прагнення кожного окремо. В кінці - решт, ми обрали одного з цих чотирьох, як найбільш відповідного людини для того, щоб з нього почати. Це був маленький голландець з Пенсільванії, якого бачили ввечері після роботи біжить додому, на відстань однієї милі або біля того, майже настільки ж свіжим, яким він біг вранці на роботу. Ми дізналися, що зі своєї заробітної плати в 1 долар 15 центів в день він спромігся купити собі маленький клаптик землі, і кожне ранок перед тим, як йти на роботу, і кожен вечір після неї він працював за спорудження стін свого маленького будиночка. У нього була репутація надзвичайного "скопидома", що додає велику цінність кожного долара. Як сказав один чоловік, з яким ми говорили про нього, що "кожне пенні здається йому величиною з тележное колесо". Цю людину ми назвемо Шмідтом.

Завдання, яке стояло перед нами звелася таким чином, до того, щоб змусити цього Шмідта переносити по 47 тонн чавуну у болванках в день і притому змусити його робити це охоче. Це було здійснено наступним чином. Шмідт був викликаний з середовища інших носильників чавуну і ми мали з ним приблизно наступний розмова:

"Шмідт, у що Ви себе цінуйте"?

"Я не розумію, що Ви хочете сказати".

"Ви чудово розумієте! Я хочу знати, дорого Ви себе цінуйте або ні".

"Ні, я все-таки не розумію, що Ви хочете сказати".

"Ну, так відповідайте на мої запитання. Я хочу з'ясувати, чи дорого Ви стоїте, або стільки ж, скільки і ці інші нестоящие хлопці. Я хочу знати, чи хочете Ви заробляти 1 долар 85 центів в день або ж Вам досить тих 1 долара 15 центів, які заробляють усі ці нестоящие люди"?

"Я Хочу заробляти 1 долар 85 центів в день? Дорого я стою? Так, так, звичайно, я дорого коштую"!

"О ні, Ви мені все псуєте. Звичайно, Ви хочете отримувати 1 долар 85 центів в день - всякий цього захоче! Ви прекрасно знаєте, що це нічого не має спільного з тим, стоїте Ви дорого, чи ні. Відповідайте, заради Бога, на мої запитання і не змушуйте мене втрачати часу. Ходімо за мною. Бачите Ви цю купу чавуну"?

"Так".

"Ви бачите цей вагон"?

"Так, бачу".

"Ну ось, якщо Ви дійсно дорого коштуєте, то Ви занурте цей чавун у цей вагон завтра за 1 долар 85 центів. А тепер прокиньтеся і відповідайте на мої запитання. Скажіть мені, дорого Ви себе цінуйте чи ні"?

"Тобто, як отримаю я завтра 1 долар 85 центів за навантаження цього чавуну в той вагон"?

"Так, звичайно, отримаєте і кожен день протягом усього року будете отримувати 1 долар 85 центів за навантаження такої купи чавуну. На це цілком здатний людина, яка дорого коштує, і Ви знаєте це так само добре, як і я".

"Ну, це добре! Я можу завантажити цей чавун у вагон завтра за 1 долар 85 центів, і я буду отримувати стільки ж кожен день, неправда"?

"Звичайно, звичайно, будете"!

"Ну так значить, я дорого коштую"!

"Ну, почекайте, почекайте! Ви чудово знаєте, так само добре, як і я, що людина, яка дорого коштує, вміє робити в точності те, що йому скажуть, з ранку до ночі. Ви бачили отого людини тут коли-небудь"?

"Ні, я ніколи його не бачив".

"Ну так от, якщо Ви дійсно дорого коштуєте, то Ви завтра будете у точності робити те, що Вам скаже ця людина, з ранку і до ночі. Коли він накаже Вам підняти болванку і піти, Ви піднімете її і підете, а коли він скаже, щоб Ви сіли і відпочили, Ви сядете і відпочинете. І Ви будете це робити протягом всього дня. І потім ще одне: не базікати даремно! Людина, яка дорого коштує, робить в точності те, що йому скажуть, і не базікає даремно. Зрозуміли! Коли ця людина Вам скаже, щоб Ви пішли, - Ви підете, коли він велить Вам сісти, - Ви сядете, - і Ви не будете нічого відповідати йому! Тепер, значить, завтра вранці Ви прийдете сюди на роботу, і ще до вечора я буду знати, чи справді Ви дорого коштуєте або ні".

Це, мабуть, здасться досить грубої манерою розмовляти. І дійсно, така розмова була б грубим, якщо б він ставився до освіченій механіку або навіть до розвиненого робітникові. Але для людини, розумово важкого на підйом, в роді Шмідта, він цілком підходить і зовсім не є різким, так як досягає своєї мети, фіксуючи його увагу на високій платі, якої він домагається, і відволікаючи його від того, що він, якби віддавав в цьому собі звіт, ймовірно, вважав би нестерпно тяжкою роботою.

Якими були б відповіді Шмідта, якщо б з ним розмовляли так, як це є звичним при системі "ініціативи та заохочення"? Наприклад, в таких виразах: "Ну ось, Шмідт, Ви першокласний носильник чавуну і добре знаєте свою справу. Ви працювали зі швидкістю в 12,5 тонн в день. Я дуже грунтовно вивчив питання про перенесення чавуну і переконаний, що Ви в змозі зробити набагато більшу роботу протягом дні, що Ви тепер робите. Скажіть, чи не думаєте Ви, що якщо б Ви дуже постаралися, Ви могли б перенести в день 47 тонн чавуну, замість 12,5 тонн"?

Що, Ви думаєте, відповів би на це Шмідт?

Шмідт приступив до роботи, і протягом цілого дня, в порядку правильних інтервалів часу, отримував накази від людини, стояв над ним з годинником в руках: "Візьміть болванку і йдіть. Тепер сядьте і відпочиньте. Тепер ідіть-тепер відпочиньте", і т. д. Він працював, коли йому наказували працювати, і відпочивав, коли йому веліли відпочити, і до половині шостого дня він занурив в вагони свої 47,5 тонн. Фактично він з тих пір працював з тією ж швидкістю, і повністю виконував поставлене йому урок протягом всіх трьох років, доки автор був у Вифлеємі. Протягом усього цього часу він отримував в середньому трохи більше 1 долара 85 центів в день, тоді як раніше він ніколи не отримував понад 1 долара 15 центів, що було панівною нормою заробітної плати в той час у Вифлеємі. Він одержував, таким чином, на 60 % більше плати, ніж інші робітники, які не працювали в порядку урочної роботи. Слідом за ним ми, продовжували обирати окремих робітників, одного за іншим, і навчали їх переносити чавунні болванки зі швидкістю у 47,5 тонн в день, доки вся робота по перенесенні чавуну не була перекладена на цю швидкість і вся ця партія робітників не стала одержувати на 60 % більше плати, порівняно з іншими робітниками на тому ж заводі.

Автор вище дав на обраному прикладі короткий опис трьох з чотирьох основних елементів, складових сутність наукової організації: по-перше, виробництва дбайливого відбору серед робітників, а по-друге, і в третє, використання методу спочатку спонукати, а потім навчати і тренувати робітника до роботи у відповідності з науковими принципами. Але він ще не сказав нічого про самій науці перенесення чавуну у болванках. Автор впевнений, що раніше, ніж він залишить цей приклад, читач буде цілком переконаний в існуванні такої науки, а також і в тому, що зміст її настільки значно, що людина, найбільш пристосований до виробництва самої роботи по перенесенню чавуну, не в стані засвоїти його, і не може навіть працювати згідно із законами цієї науки без допомоги з боку тих, хто поставлений над ним.

§ 9. Продовження першого прикладу: наука про перенесення чавунних болванок; основний закон фізичної витривалості

Автор поступив в механічний цех заводу Мидвэльской Сталевий Компанії в 1878 р., пройшовши стаж учнівства в якості лекальника і механіка. Це було до самого кінця довгого періоду економічної депресії, наступного за панікою 1873 р., і справи були такі погані, що багато фахівці-механіки не могли знайти собі роботи за своєю спеціальності. Внаслідок цього, автор повинен був почати свою роботу в як поденного робітника, замість того, щоб отримати місце механіка. На щастя для нього, незабаром після його надходження на завод, заводський клерк був викритий у крадіжці. Не було нікого, хто б міг замінити його, і тому, будучи більш освіченим, ніж всі інші робітники заводу (так як він готувався в коледж), автор був призначений клерком. Незабаром після цього йому дали роботу в якості механіка в одного з фрезерних верстатів, і так як з'ясувалося, що він давав набагато більший розмір виробітку порівняно з іншими механіками у таких же верстатів, його через кілька часу зробили головним механіком над усіма фрезерними верстатами.

Майже вся робота на цьому заводі вже протягом декількох років вироблялася в порядку відрядної оплати. Як це було звичайним в той час, як цей факт є загальним правилом і дотепер на більшості заводів нашої країни, завод насправді керує не адміністрацією, а самими робітниками. Робочі, за спільною згодою, ретельно обмежили швидкість, з якою повинен був проводитися кожен окремий вид роботи; вони встановили такий темп роботи для кожної машини на всьому заводі, який давав в середньому близько 1/2 справжньою денного виробітку. Кожен новий робочий, який надходив на завод, отримував точні вказівки від інших робітників, скільки кожного даного роду роботи він повинен був робити, і якщо він не підкорявся цим інструкцій, він міг бути упевнений, що в недалекому майбутньому його змусять піти з місця самі ж робітники.

Як тільки автор був призначений головним механіком, до нього один за іншим стали підходити окремі робочі і говорити йому, приблизно, наступне:

"Ну ось, Фред, ми дуже раді, що Вас призначили головним механіком. Ви добре знаєте гру, і ми впевнені, що Ви нездатні бути свинею при поштучної оплати. Ви будьте з нами по хорошому, і все буде чудово; але якщо Ви спробуєте змінити хоч одну з наших норм, то Ви можете бути цілком впевнені, що ми Вас поставимо геть".

Автор просто і ясно заявив їм, що він відтепер працює на стороні адміністрації і що він має намір докласти всі зусилля до того, щоб отримати максимальну можливу вироблення від кожного верстата. Це негайно послужило початком війни - у більшості випадків дружній війни, так як багато хто з підлеглих автору робочих були його особистими друзями, - але все ж війна, яка чим далі, тим більше загострювалася. Автор користувався всіма засобами для того, щоб змусити їх давати хорошу денну вироблення, аж до звільнення або зниження оплати найбільш наполегливих робітників, рішуче відмовлялися підвищити свою продуктивність. Він діяв також шляхом зниження ставок поштучної оплати шляхом найму робітників-новачків та особистого їх навчання виробництва, при обіцянці з їхнього боку, що, навчившись, вони завжди будуть давати хорошу денну вироблення. В водночас робочі чинився такий тиск (як на заводі, так і поза його) на всіх тих, хто починав збільшувати свою продуктивність, що останні, зрештою, змушені працювати, як всі інші, або йти з роботи. Жоден чоловік, який сам не випробував цього на досвід, не може скласти собі уявлення про те запеклості, яке поступово виробляється в ході подібного роду боротьби. В цій війні робітники користуються одним засобом, зазвичай приводить до мети. Вони використовують всю свою винахідливість, навмисне різними підлаштовуючи способами нібито випадкову або обумовлену регулярним ходом роботи поломку і псування машин, якими вони управляють, а потім звалюють провину на наглядача або майстра, який начебто примушував їх пускати в дія машину з таким напруженням, яке і привело її до зношування і псування. І дійсно, лише дуже небагато майстри можуть встояти проти такого колективного тиску всіх робітників заводу. В даному випадку питання ще ускладнювався тим, що завод працював вдень і вночі.

У автора було все ж дві переваги, яких немає у звичайних майстрів, і ці переваги відбувалися, як би це не звучало парадоксально, від того, що він сам не був сином робітника.

Насамперед, внаслідок того, що він випадково походив не з робочого класу, власники заводу вважали, що він приймає інтереси заводу ближче до серця, ніж інші робітники, і вони, тому більше вірили його речі, ніж слова підлеглих йому механіків. Тому, коли механіки донесли керуючому заводом, що машини з зіпсувалися того, що незнайомий з справою головний механік змушував їх працювати з надмірним напруженням, керуючий повірив словами автора, заявив, що робітники самі свідомо псували свої машини в процесі війни, возгоревшейся навколо відрядної роботи. Керуючий дозволив, тому, автору дати робочим єдино правильну відповідь на цей вандалізм з їх боку, а саме: "Більше ніяких нещасть з маши- нами на заводі не буде! Якщо зламається якась частина машини, то робочий, керуючий нею, буде оштрафований, принаймні, у розмірі частини вартості її лагодження, і штрафи, зібрані таким чином, будуть цілком передані благодійній асоціації взаємодопомоги для видачі допомоги хворим робітникам". Ця міра негайно прищепила до припинення навмисної псування машин.

По-друге, якщо б автор сам був з робочих і жив їхнім життям, громадський тиск на нього з їхнього боку було б занадто сильним, щоб він був у змозі чинити їм опір. Всякий раз, як він з'являвся на вулиці, йому кричали б слідом "штрейкбрехер" та інші лайливі слова, дружину його ображали б, а дітей кидали б каміння. Раз чи два деякі з його друзів-робочих попереджали його, щоб він не ходив один додому по самотній стежці, довжиною близько 2,5 миль, уздовж рейок залізниці. Йому говорили, що, якщо він буде продовжувати ходити один, він ризикує своїм життям. У всіх подібних випадках, однак, проявити боязкість, значить збільшити, а не зменшити небезпека. Тому автор заявив цим людям, щоб вони передали всім іншим робітником на заводі, що він буде продовжувати ходити додому кожен вечір уздовж рейкової колії, що у нього немає з собою і надалі ніколи не буде ніякої зброї, і що вони можуть його застрелити і забиратися в пекло. Після трьох років такої боротьби, продуктивність верстатів грунтовно збільшилася, у багатьох випадках вдвічі, і, в результаті цього, автора кілька разів переводили, в якості головного механіка, від однієї артілі робочих до іншої, поки він не був призначений головним майстром цеху. Однак, для кожної чесної людини подібний успіх ні в якому сенсі не є нагородою за ті погані відносини, які у нього вимушено встановилися з усіма оточуючими. Життя, що представляє одну суцільну боротьбу з іншими людьми, навряд чи варто того, щоб її підтримувати. Його друзі-робочі постійно приходили і зверталися до нього з особистими дружніми розпитуваннями, не дасть він їм вказівок, їх власних нагальних інтересах, як підвищити свою продуктивність. І як правдивого людини, йому доводилося говорити їм, що, якщо він був на їхньому місці, він боровся б проти будь-якого підвищення продуктивності абсолютно так само, як і вони, так як при системі поштучної оплати їм все одно не дадуть заробляти більше того, ніж вони досі заробляли, а працювати їм доведеться більше.

В виду цього незабаром після того, як він був призначений головним майстром цеху, він вирішив зробити ще одне останнє зусилля до того, щоб корінним змінити саму систему управління так, щоб, інтереси робітників і адміністрації стали тотожними замість того, щоб бути протилежними. Це й призвело, ще через три роки, до практичного зародження того типу організації управління, який описаний автором у його доповідях, представлених Американського Суспільства інженерів-механіків і озаглавлених "Система відрядної оплати" та "Управління фабрикою".

У процесі підготовчих робіт для вироблення цієї системи, автор прийшов до висновку, що найголовніша перешкода до здійснення гармонійної співпраці між робітниками та адміністрацією полягала в цілковитому незнанні адміністрацією того, що становить належну норму денного виробітку для кожного окремого робітника. Він чудово усвідомлював, що, хоча він і був головним майстром цеху, об'єднані знання і вміння підлеглих йому робітників, безсумнівно в десять разів перевищували його власні. Він отримав, тому, дозвіл містера Вільяма Селлерса, який був у той час президентом Мидвэльской Сталевий Компанії, витратити деяку кількість грошей на ретельне наукове вивчення питання про нормальної тривалості часу, потрібного для виробництва різного роду робіт.

М-р Селлерс дозволив це більше у вигляді нагороди за досягнення автора, як головного майстра цеху, в сенсі підвищення продуктивності робітників, ніж з якоїсь іншої основи. Він так і сказав прямо, що не вірить у те, щоб наукові дослідження подібного роду могли дати скільки-небудь цінні результати.

Серед низки досліджень, зроблених автором у той час, одне мало в увазі знайти яке-небудь правило або закон, який дозволив би майстру заздалегідь визначити, яку кількість того чи іншого виду важкої роботи людина, добре пристосований до її виробництва, стані провести протягом робочого дня; іншими словами, тут малося на увазі вивчити ефект втоми, вчинений важкою роботою на першокласного робітника. Нашим першим кроком було використовувати одного молодого людини з вищою освітою для того, щоб переглянути все те, що було написано з даного питання англійською, німецькою та французькою мовами. З'ясувалося, що взагалі експерименти проводилися тут двоякого роду: одні - фізіологами, анализировавшими витривалість людини, як тварини, а інші - інженерами, бажали з'ясувати, яку частку кінської сили становить людська сила. Ці експерименти проводилися у великому кількість над людьми поднимавшими тяжкості допомогою повороту рукоятки лебідки, до якої був привешен вантаж, а також над іншими людьми, які ходили, бігали і піднімали тяжкості самим різним чином. Результати цих досліджень були настільки мізерними, що з них не можна було вивести жодного скільки-небудь цінного закону. Ми зробили, тому ряд власних експериментів.

Ми вибрали двох першокласних робітників - людей, які виявили велику фізичну силу і які були в той же час хорошими і витривалими робітниками. Цим людям платили подвійну плату протягом усього провадження експериментів і їм було сказано, що вони весь час повинні працювати так добре, як тільки можуть, і що ми від часу до часу будемо робити їм випробування для того, щоб з'ясувати, працюють вони з прохладцем чи ні, і як тільки один з них спробує обдурити нас, його негайно звільнять. Вони фактично працювали так добре, як тільки могли, протягом всього того часу, поки за ними спостерігали.

Слід твердо пам'ятати, що в цих експериментах ми прагнули з'ясувати не максимальний розмір роботи, яка може бути виконана людиною при короткочасно винятковому напрузі протягом декількох днів, але наші прагнення були спрямовані до того, щоб дізнатися, що насправді становить належну денну норму роботи для першокласного робочого: максимальну денну продуктивність, яку може давати робочий постійно з року в рік, і відчувати себе при цьому добре. Обом цим людям ставили різного роду роботу, яка виконувалась ними щодня під безпосереднім наглядом молодого чоловіка, що закінчив коледж. Він керував експериментами і в той же час відзначав, з секундоміром в руках, належну тривалість кожного руху обох робітників. Кожен окремий елемент, яким би то не було чином пов'язаний з роботою, яка, на нашу думку, міг впливати на результат, піддавався ретельному вивченню і кількісного обліку. Кінцевою метою, якої ми домагалися, було встановлення тієї частки кінської сили, яку може дати одна людина, тобто яка кількість фунто-футів роботи може виконати одна людина протягом дня.

По закінченні всього цього ряду експериментів, робота кожного з робітників за кожен день була переведена в фунто-фути механічної енергії, і, на наш подив, ми знайшли, що немає ніякого постійного або однорідного співвідношення між кількістю фунто-футів енергії, витраченої людиною протягом дня, і ефектом його роботи в сенсі стомлення. В процесі деяких видів роботи людина стомлюється до знемоги, витративши, бути може, не більше 1/2, кінської сили, тоді як у виробництві інших видів роботи він втомлюється не більше, витративши половину кінської сили енергії. Нам не вдалося, таким чином, з'ясувати жодного закону, який міг би дати точний критерій для визначення максимальної денної продуктивності першокласного робітника.

Все ж було знайдено значну кількість дуже цінних даних, які дозволили нам встановити для цілого ряду галузей праці належну норму денний вироблення. Однак, в той момент не уявлялося розсудливим витрачати ще гроші на спроби встановлення точного закону, до якого ми прагнули. Кілька років потому, коли для цієї мети можна було роздобути більше грошей, був зроблений ряд експериментів, подібних першим, але дещо більш ґрунтовних. Ці експерименти, подібно першим, привели в результаті до отримання нових цінних даних, але не дали нам жодного закону. Ще через кілька років був зроблений третій ряд експериментів, і на цей раз ми не пошкодували ніяких праць в нашому прагненні виконати роботу грунтовно. Кожен найдрібніший елемент, який міг яким би то ні було чином вплинути на вирішення проблеми, був підданий самому ретельному обліку і вивчення, і два молодих вчених присвятили близько трьох місяців виробництву експериментів. Після того, як ці дані були знову переведені в кількість фунто-футів енергії, витраченої однією людиною протягом одного дня, стало абсолютно зрозуміло, що не існує жодного прямого зв'язку між часткою кінської сили, що витрачається людиною в день (тобто кількістю витраченої ним енергії в фунто-футах), і ефектом стомлення, виробленого на нього цією роботою. Автор все ж був як і раніше твердо переконаний в існування якогось певного, абсолютно точного закону, встановлює норму повної денної продуктивності для першокласного працівника. У той же час наші дані були настільки ретельно зібрані й враховано, що, на його переконання, потрібний закон, безсумнівно, був прихований десь у цих фактах. Проблема виведення цього закону з зібраних фактів була, тому передана нами містерові Карлу Дж. Барту, який був найкращим математиком всіх нас, а ми самі вирішили дослідити проблему новим методом: шляхом графічного зображення кожного окремого елемента роботи, при допомозі кривих, які дали нам як би вид з пташиного польоту кожного окремого елемента. У порівняно короткий строк м-р Барт відкрив закон, керуючий ефектом стомлення, що надаються важкою роботою на першокласного робітника. Цей закон настільки простий, що просто дивно, як він не був відкритий і з ясністю встановлений ще на багато років раніше. Цей закон зводиться до наступного:

Він відноситься лише до такого роду роботи, в якій межа працездатності людини досягається внаслідок його фізичного стомлення. Цей закон важкої роботи, відповідної швидше роботі ломова коня, ніж виїзний. Практично всяка така робота зводиться, у кінцевому рахунку, до зусилля рук людини для того, щоб зрушити або зіштовхнути що-небудь, тобто сила людини витрачається на те, щоб підняти або зіштовхнути якусь тяжкість, яку він тримає в руках. І закон цей полягає в тому, що, при витраті всякого такого зусилля для рук зсуву або поштовху відомої тяжіння, людина може виробляти фактичну роботу лише протягом певної процентної частки всієї тривалості робочого дня. Так, наприклад, при перенесенні чавуну в болванках (за умови, що кожна болванка важить 92 фунта) першокласний робітник може перебувати під вантажем всього лише протягом 43 % тривалості робочого дня. Він повинен бути абсолютно вільний від вантажу протягом решти 57 % тривалості дня. Чим легше тягар навантаження, тим триваліше процентна частка робочого дня, протягом якої робітник може бути під вантажем. Так, наприклад, якщо робочий переносить підлозі-болванки, вагою 46 фунтів кожна, він може перебувати під вантажем протягом 58 % тривалості дня, а відпочивати тільки протягом решти 42 %. Чим менше вага навантаження, тим більшою стає процентна частка робочого дня, протягом якої робітник може перебувати під вантажем, поки, нарешті, не досягається така ступінь навантаження, яку він може, не утомляясь, носити в руках протягом всього дня. Коли ця межа досягнута, розглянутий закон перестає служити критерієм витривалості робочого, і слід шукати якогось іншого закону, визначального тут межі працездатності людини.

Коли робітник несе в руках чавунну болванку, вагою 92 фунта, він майже в такій же мірі стомлюється, стоячи на місці під вантажем, як і тоді, коли йде з ним, так як м'язи його рук знаходяться в стані настільки ж сильного напруги, байдуже пересувається він з місця на місце, чи ні. З іншого боку, людина, що стоїть на місці під вантажем, не віддає ніякої частки кінської сили енергії, чим і пояснюється той факт, що не можна було встановити ніякого постійного відносини в різних галузях важкої роботи між витраченим кількістю фунто-футів енергії та ефектом стомлення, виробленим роботою на людину. Ясно також, що, при всіх видах подібного роду роботи, руки робочого повинні, за необхідності, бути абсолютно вільними від вантажу (тобто робочий повинен відпочивати) через певні часті проміжки часу. Всі час, поки робітник знаходиться під важкою навантаженням, тканини м'язів його рук піддаються процесу руйнування, і необхідні часті проміжки відпочинку для того, щоб кров могла знову відновити ці тканини до їх нормального стану.

Ми повернемося тепер до наших носіям чавунних болванок на заводі Віфлеємської Сталевий Компанії. Якщо б дозволили Шмідту взятися за купу 47 тонн чавуну без вказівок і доручень керівництва з боку людини, що вивчив мистецтво або науку перенесення чавунних болванок, у своєму прагненні заробити підвищену плату він, по всій імовірності, втомив б себе до повної знемоги до 11 або 12 години дня. Він працював би настільки безперервно, що м'язи його не мали достатнього часу відпочинку, абсолютно необхідного для їх відновлення, і він дійшов би до повної знемоги ще в першій половині робочого дня. Навпаки, після того, як людина, знайомий з законом, керуючим даним видом праці, день за днем стояв над ним і керував його роботою, поки він не придбав звичку відпочивати так часто, як це потрібно було, він міг потім працювати рівним темпом протягом усього дня, не стомлюючи себе надмірно.

Одним з перших якостей, які вимагаються від людини, придатного для перенесення чавунних болванок у вигляді постійної професії, є така тупість і флегматичність, яка робила його схожим за характером, швидше за все, на вола. Людина з живим і гострим розумом з цієї самої причини абсолютно не годиться для такого роду праці він здасться йому жахливо одноманітним. Внаслідок цього, робочий, найкращим чином пристосований для перенесення чавунних болванок, зовсім не здатний розуміти основи науки, що відноситься до його роботи. Він настільки туп що слово "відсоткова частка" позбавлене для нього якого б то не було сенсу, і він повинен тому для того, щоб працювати з успіхом, бути привчений до навичкам праці відповідно до законів цієї науки, людиною більш розвиненим, ніж він сам.

Як вважає автор, тепер зрозуміло для кожного, що навіть відносно самої елементарної з відомих нам різновидів праці існує спеціальна наука, нею керує. Далі, тепер ясно, що якщо люди, найкращим чином пристосовані для виробництва даного роду роботи, були предметом ретельного відбору, якщо наука, що лежить в основі цієї роботи, була спеціально розвинена і ретельно підібрані робочі були навчені трудовим навичкам відповідно до законів цієї науки, отримані результати мають, в силу необхідності, бути незрівнянно більшими, порівняно з тими, які можуть бути досягнуті при системі "ініціативи та заохочення".

Повернемося, однак, знову до наших носіям чавунних болванок і подивимося, чи не було б можливо, при звичайному тип управління підприємством, досягти практично тих же самих результатів.

Автор ставив цю проблему перед багатьма видатними директорами і ставив їм питання, чи могли б вони на основі преміальної, відрядною або який-небудь іншої звичайної системи оплати, досягти хоча б тільки наближення продуктивності до 47 тоннам' на людину в день. "Дуже багато хто сумнівався у справедливості твердження, що першокласний робітник може протягом одного дня занурити 47,5 тонн чавуну у болванках з землі у вагон. Ми наводимо, тому для подібних скептиків такі дані, що належать до цієї роботи:

По-перше, - наші експерименти з'ясували існування закону, в силу якого першокласний робочий, добре пристосований до роботи з перенесення чавунних болванок, може фактично знаходитися під вантажем тільки протягом 42 % тривалості робочого дня, і повинен бути вільний від вантажу протягом решти 58 % робочого дня.

По-друге, - ми встановили, що один робітник, що переносить чавунні болванки з штабелів, розташованих на землі у відкритому полі, у вагони, що подаються на гілку, проходить уздовж цих штабелів, в стані занурити (і фактично регулярно грузил) 47,5 довгих тонн (2240 фунтів на тонну чавуну в день.

За навантаження цього чавуну робочий отримував 3,2 центів з тонни і плата його складала, таким чином, в середньому 1 долар 85 центів в день, тоді як у попередній робочий час отримував лише 1 долар 15 центів на день. На додаток до цих фактів ми наведемо ще такі. 47,5 довгих тонн дорівнюють 106400 фунтам чавунних болванок в день. По 92 фунта на болванку, це становить 1156 болванок в день 42 % робочого дня фактичного знаходження робітника під вантажем складають 600 хвилин, помножених на 0,42, що дорівнює 252 хвилин перебування під вантажем. 252 хвилини, розділені на 1156 болванок, дають 0,22 хвилини на 1 болванку фактичного часу знаходження під вантажем. Носильник чавуну ходить в середньому зі швидкістю 1 фут в 0,006 хвилини. Середнє відстань штабелів чавуну від вагонів становило 36 футів. Насправді, правда, більшість носіїв бігло бігом під вантажем, як тільки вони вступали на похилу площину, що веде до вагону. Багато хто з них бігли також і назад вниз по похилій площині без вантажу. Таким чином, в протягом часу фактичного вантаження багато з них рухалися більш швидким темпом, ніж це зазначено в наведених цифрах. Зазвичай робочі відпочивали, по більшій частині сідаючи, зануривши від 10 до 20 болванок. Цей відпочинок повинен бути зарахований до того часу, який вони витрачали на зворотний шлях від вагона до штабелю. Цілком можливо, що багато з тих, хто скептично ставиться до можливості занурити таку кількість чавуну, не віддають собі звіту в тому, що на цьому зворотному шляхи робітники були вільні від вантажу, і м'язи протягом цього часу мали можливість відпочити. Слід зазначити також, що при середній відстані в 38 футів від штабелів до чавуну вагонів, ці люди щодня проходили близько 8 миль з вантажем і 8 миль без вантажу. Всякий, хто цікавиться точністю цих цифр, може помножити і розділити їх одні на інші самими різними способами, і він переконається в тому, що всі наведені факти цілком відповідають один одному.

Жоден з них не стверджував, що яким-небудь із звичайних засобів можна досягти продуктивності понад 18 і, найбільше, 25 тонн в день. Ми нагадаємо, що у Вифлеємі робочі перш давали продуктивність лише в 12,5 тонн на людину.

Однак, якщо звернутися до подальших подробиць, то слід зазначити, стосовно наукового добору людей, що в цій артілі, складалася з 75 носильників, в середньому тільки один чоловік з восьми виявився фізично здатним переносити 47,5 тонн чавуну на день. При найкращих намірах, решта семеро з цих восьми осіб фізично не в змозі працювати таким темпом. Цей єдиний чоловік з восьми, здатний на таку роботу, ні в якому сенсі не був краще інших людей, які працювали в тій же партії. Він просто випадково представляв собою людину типу вола, - зовсім не рідкісного представника людського роду, зовсім не такого, якого було б важко знайти і який тому високо цінується.

Навпаки, це були люди настільки тупі, що вони не були придатні навіть для більшості різновидів фізичної праці. Вибір таких людей не передбачає, тому пошуків будь-яких, видатних індивідуумів, але є просто відбір серед досить звичайних людей тих небагатьох, які є спеціально пристосованими до роботи цього типу. Хоча в нашій партії робітників тільки одна людина з кожних восьми виявився придатним для даного роду роботи, ми не зустріли ні найменших труднощів у тому, щоб підшукати все те кількість підходящих людей, яке нам було необхідно - як із середовища робітників. заводу, так і з навколишніх місць - і всі вони виявилися чудово придатними для роботи.

При пануванні системи "ініціативи та заохочення", позиція адміністрації полягає в тому, щоб "покласти всю роботу на самих робітників". Яка ж можливість є при цьому старому типі управління, щоб робітники самі зробили належний відбір з-поміж людей, придатних для перенесення чавуну? Яка ймовірність того, щоб вони захотіли позбутися від семи осіб з кожних восьми в артілі і залишити тільки кожного восьмого людини? Ніякої. І не можна винайти ніякого способу, який міг би спонукати цих людей до виробництва правильного відбору зі свого власного середовища. Навіть якщо б вони в повній мірі враховували необхідність цього відбору, з метою одержання більш високої плати (а вони недостатньо розумово розвинені, щоб належним чином засвоїти собі свідомість цієї необхідності), - той факт, що їх друзі або брати, які працюють поряд з ним повинні були б тимчасово втратити роботи, тільки тому, що вони є до неї непристосованими - цей факт став би для них рішучих перешкодою до виробництва між собою належного відбору, тобто в нашому випадку до звільнення тих семи осіб з кожних восьми, що працюють в артілі, які є невідповідними до роботи з перенесення чавунних болванок.

Те ж саме відноситься і до можливості, при старій системі організації управління змусити цих носильників чавуну (після того, як був проведений ретельний відбір серед них) працювати відповідно з правилами науки, що відноситься до їх важкій роботі, тобто встановити належним чином науково певні проміжки відпочинку безпосередньо слідом за періодами роботи. Як це було зазначено вище, основна ідея звичайних типів організації управління зводиться до того, що кожен окремий робітник є більш вправним у своїй професії, ніж це можливо для будь-якого агента адміністрації, і що тому деталі належного виробництва роботи повинні бути цілком надані йому. Тому, ідея відбору одного робітника за іншим і привчання його під керівництвом компетентного вчителя до нових навичок роботи до тих пір, поки вона постійно і звично не стане працювати в згідно з науковими законами, виробленими не ним, а кимось іншим - ця ідея прямо суперечить старому думку про те, що кожен робочий найкраще може сам регулювати свою манеру працювати. І, крім того, людина, найбільш здатний до перенесення чавуну, в той же час занадто тупий, для того, щоб належним чином самому тренувати себе. Тим самим очевидно, що, при збереженні старих типів управління підприємством, про розвиток наукових знань для заміни ними традиційних практичних навичок, про виробництві наукового відбору людей і про заохочення їх до роботи у відповідності з виробленими науковими принципами про все це не може бути й мови. І це внаслідок того, що філософія старої системи управління покладає всю відповідальність за виробництво цілком на робітників, тоді як філософія нової системи відносить значну частку цієї відповідальності на рахунок адміністрації.

У більшості читачів, ймовірно, викличе глибоке співчуття то обставина, що сім носильників чавуну з кожних восьми позбулися роботи. Але це співчуття-це буде зовсім марним, так як майже всі вони негайно ж отримали іншу роботу у Віфлеємської Сталевий Компанії. І насправді має вважатися прямо актом благодіяння по відношенню до цих людей те, що вони були знято з роботи за перенесенні чавуну, для якої вони зовсім не годилися, так як це було первьм кроком в напрямку того, щоб знайти для них роботу, для якої вони були б спеціально пристосовані тренуваннями, могли постійно і законно отримувати більш високу плату.

Хоча читач, можливо, і переконався в тому, що відома наука лежить в основі роботи з перенесення чавуну, все ж є більш ніж ймовірним, що він продовжує бути скептично налаштованим по відношенню до існування науки, яка відноситься до виробництва всіх інших видів фізичної праці. Одним з найголовніших завдань цієї книги є завдання переконати читача в тому, що для кожного окремого дії будь-якого працівника може бути з'ясована подібна наукова основа. У надії остаточно переконати читача, що справа йде саме так, автор припускає дати кілька найбільш простих ілюстрацій з тих багатьох тисяч прикладів, які знаходяться в його розпорядженні.

§ 10. Другий приклад застосування наукової організації управління: робота лопатою

Так, наприклад, всякий середній людина засумнівається в тому, що дуже багато науки полягає в роботі лопатою. І все ж немає сумніву, що якби будь-інтелігентний читач цієї книги взявся виразно за з'ясування того, що може бути названо основами науки про роботу лопатою, то, витративши, бути може, п'ятнадцять або двадцять годин на роздуми і. аналіз, він отримав би, мабуть, впевненість в тому, що схопив сутність цієї науки. З іншого боку, традиційні ідеї до цього часу все ще в такій мірі пануючими, що автор жодного разу не зустрічав жодного поденника з лопатою, якому коли-небудь приходила в голову думка про існування на світі такої речі, як наука про роботу лопатою. А між тим ця наука є настільки елементарно, що видається майже очевидною.

Для першокласного працівника існує певна навантаження лопати, при якій він дає в день максимальну віддачу. Яка ця навантаження? Зробить чи першокласний робочий більше роботи в день з навантаженням на лопату в 5 фунтів, 10 фунтів, 15 фунтів, 20, 25, 30 або 40 фунтів? Це таке питання, на який може бути дано відповідь тільки шляхом виробництва ретельних експериментів. Необхідно, перш за все вибрати двох або трьох першокласних працівників і платити їм підвищену плату за виробництво належної роботи, а потім поступово варіювати навантаження на лопату і ретельно спостерігати всі умови, супроводжуючі роботу, протягом декількох тижнів при посередництві людей, які мають досвід у виробництві подібних експериментів. Таким шляхом нами було знайдено, що першокласний робочий дасть максимальну денну вироблення при навантаженні на лопату в розмірі близько 21 фунта. Так, наприклад, з'ясувалося, що цей робочий переробить своєю лопатою більша кількість тонн на день з навантаженням в 21 фунт, ніж з навантаженням 24 фунти або ж у 18 фунтів. Ясно, звичайно, що жоден робітник не може кожен раз піднімати своєю лопатою вантаж, вагою в точності в 21 фунт, але, тим не менш, хоча його навантаження і може варіювати в обидві сторони, як вище, так і нижче 21 фунта, на 3 або на 4 фунти, його максимальна денна продуктивність буде відповідати середньому навантаженні на лопату до протягом усього дня у розмірі 21 фунта.

Автор не хоче, щоб його зрозуміли так, ніби в цьому і полягає цілком все мистецтво або наука про роботу лопатою. До неї входить ще багато інших елементів, що становлять зміст цієї науки. Але автор хоче підкреслити те важливе значення, яке даний окремий момент наукового експериментального знання має для роботи лопатою.

На заводах Віфлеємської Сталевий Компанії, в результаті встановлення цього закону, виникла необхідність у тому, щоб, замість допущення для кожного робочого вільного вибору лопати і користування нею, виготовити від 8 до 10 різних типів лопат, з яких кожен був б пристосований до роботи з певного роду матеріалом. Тут малося на увазі не тільки дати можливість робітникам працювати з середнім навантаженням на лопату в 21 фунт, але також і пристосувати лопату до ряду інших вимог, що стали цілком очевидними при науковому вивченні цього види праці. Було побудовано велике складочное приміщення для лопат та інших інструментів, в якому зберігалися не тільки лопати, але також і ретельно розроблені і фіксовані у своїх нормальних розмірах (стандартизовані) робочі знаряддя різного роду, як, наприклад, ломи, ворота і т. д. Це дало можливість надати кожному робочому лопату, яка вміщала б навантаження, вагою в 21 фунт, для будь-якого роду матеріалу, з яким йому довелося б мати справу: маленьку лопату для залізниці руди, наприклад, і велику - для золи. Залізна руда є самим важким матеріалом, з яким доводиться мати справу на металургійних заводах, а вугілля є одним з найбільш легких матеріалів, внаслідок того, що він дуже ковзає на лопаті. У зв'язку з цим було з'ясовано, що при вивченні традиційної організації цього виду праці Віфлеємської Сталевий Компанія в той час, коли кожен робочий ще не мав своєї власної лопати, що він часто безпосередньо переходив від роботи з залізною рудою, при навантаженні на лопату в розмірі близько 30 фунтів, до роботи з вугіллям, при навантаженні на ту ж саму лопату менше 4 фунтів. В першому випадку він був настільки перевантажений, що для нього було неможливо виконати повністю свою денну норму, а у другому випадку він працював з такою до смішного малим навантаженням, що йому було, очевидно, неможливо досягти навіть наближення до нормальної денної продуктивності.

Для того, щоб в коротких словах ілюструвати деякі інші елементи, складові науку про роботу лопатою, ми вкажемо, що були має тисячі вимірювань з секундоміром у руках для вивчення питання про те, з якою швидкістю робочий, забезпечений у кожному даному випадку лопатою належного типу, може занурювати свою лопату в купу матеріалу, а потім піднімати її з належною навантаженням. Ці спостереження були зроблені, перш за все, при зануренні лопати в середину купи, далі при роботі лопатою по брудному дну, тобто на зовнішньому краю купи, а потім окремо при роботі лопатою по дерев'яному дну та по залізному дну. Далі, настільки ж точне вивчення робочого часу було вироблено в щодо тривалості руху занесення лопати назад, а потім викидання вантажу вперед на певний горизонтальне відстань при певній висоті кидка. Це вимір часу було зроблено для різних можливих комбінацій відстані і висоти. Розташовуючи такими даними, в з'єднанні з законом фізичної витривалості, описаним нами стосовно роботи носильників чавуну, людина, керівний роботою лопатников, повинен, очевидно, перш за все, навчити їх точним методам, якими вони зобов'язані слідувати для найкращого використання своїх сил, а потім повинен призначити їм денні уроки, розраховані таким чином, що робітник може щодня укоренным в отриманні великої надбавки, що виплачується йому всякий раз, як він з успіхом виконає свою роботу.

Таких робітників, які працювали лопатою та іншими знаряддями того ж типу, було всього близько 600 чоловік на подвір'ї заводів Віфлеємської Сталевий Компанії. Всі ці люди були розкидані групами по двору, близько двох миль завдовжки й півмилі завширшки. В цілях постачання кожного окремого робочого належними знаряддями та відповідними інструкціями для виробництва кожного нового роду роботи, виникла необхідність у розробці детального плану керівництва роботою цих людей, який повинен був замінити стару систему поділу їх на великі групи або артілі під начальством декількох наглядачів. Кожен робітник, приходячи вранці на роботу, виймав з власного, забезпеченого його номером, відділення особливого скриньки два листка папір, на одному з яких було зазначено в точності, які інструменти він повинен був сьогодні отримати зі складу і в якому місці він повинен був приступити до роботи, тоді як інший припічок містив історію його роботи напередодні, тобто підрахунок проведеної ним роботи, заробітної плати і т. д. Багато з цих робітників були іноземцями, але всі вони з першого погляду дізнавалися зміст цього листка, так як жовта папір свідчила про те, що робітник не виконав напередодні свого повного уроку, вказувала йому, що він не заробив 1 долара 8 5 центів в день і попереджала його про те, що тільки найбільш продуктивні робітники будуть залишені на постійної роботи в даній партії. Тут же виражалася надія, що він запрацює свою плату повністю па наступний день. У разі ж. коли робітник отримував білий листок, він знав, що все гаразд, а коли він отримував жовтий листок, то розумів, що повинен посилити свою продуктивність, або ж, в іншому випадку, буде переведений на іншу роботу.

Цей нагляд за кожним робітником окремо спричинив за собою потреба в будівництві спеціального приміщення для контори завідувача і клерків, ведення яких була доручена ця галузь праці. В цій конторі вироблявся завчасно план роботи для кожного окремого робітника, і службовці переводили робітників з місця на місце, маючи перед очима детальні діаграми і карти двору, вельми схожі з тим, як пересуваються шахи по шахівниці. Для цієї ж мети була організована система телефонів посильних-кур'єрів. Таким шляхом значна втрата часу, що викликається наявністю надто великої кількості людей в одному місці і занадто малого в іншому, а також затратою непродуктивних проміжків часу між виконанням окремих робіт, була майже цілком знищена. При старій системі робітники були організовані постійні і досить великі артілі, кожна під начальством одного наглядача, і така артіль залишалася зазвичай у тому ж самому складі, незалежно від того, малося чи багато, чи мало даного окремого виду роботи, дорученої певного наглядача. Це тому, що кожна артіль мала бути достатньо великою для того, щоб мати можливість впоратися з будь-якою роботою по спеціальності, в якій могла б зустрітися необхідність.

Як тільки перестають мати справу з робітниками у великих артілях або групах, і приступають до вивчення кожного робітника, як окремого індивідуума, то у разі, якщо робітник не виконує свого уроку, йому слід дати компетентного інструктора, який показав би йому в точності, як найкраще виконувати його роботу, який керував би їм, допомагав йому і заохочував його і в той же час вивчав би його здібності, як робітника. Таким чином, при цій системі, индивидуализирующей кожного окремого робітника, замість того, щоб грубо звільняти людину чи знижувати його плату у тому випадку, якщо він не працює як треба, йому дають належний час і допомогу для того, щоб зробити його пристосованим до даного виду роботи, або ж його переводять на іншу роботу, для якої він краще пристосований фізично або духовно.

Все це передбачає доброзичливе сприяння з робочим сторони адміністрації і тягне за собою значно більш розвинену організацію і планомірність у виробництві, ніж при старозаветном збирання робітників у великі артілі. У нашому випадку ця організація складалася з кількох осіб, зайнятих розвитком науки про даній галузі праці, шляхом вивчення належної тривалості робочого часу, як це було описано вище; потім, з інших людей, здебільшого колишніх самі майстерними робітниками, які виконували функції інструкторів: допомагали робітникам і керували ними в їх роботі; далі, - з людей, що зберігали на складі інструменти, на обов'язку яких лежало видавати робітникам належні інструменти і утримувати їх в повному порядку і, нарешті, - з декількох клерків, що складали в достатньою мірою завчасно план робіт, переводити робітників з мінімальною втратою часу з одного місця на інше і належним чином вели облік заробітку кожного окремого робітника, і т. д. Це являє елементарну ілюстрацію того, про що вище йшла мова, як про співпрацю між адміністрацією та робітниками підприємства.

Питання, що природно виникає у зв'язку з цим, полягає в тому, може чи самоокупаться настільки розвитку організація, не є вона надто громіздкою. На це питання може бути дано найкращий відповідь шляхом приведення результатів третього року робіт при цій системі:

Число робітників було знижено з кількості	При старій системі від 400 до 600 чол.	При новій системі урочної роботи до приблиз.140 чол.
Середнє число тонн вироблення на людину в день становило	16"	59"
Середній заробіток одного робітника в день становив	1,15 дол.	1,88 дол.
Середня собівартість переробки однієї тонни, рівній 2240 фунтів, становила	0,072"	0,033"

При розрахунку цієї низької собівартості в 0,033 долара на тонну включені витрати на будівництво контори та складу інструментів і на винагорода всіх агентів з організації праці, наглядачів, клерків, лічильників робочого часу і. т.д.

Протягом цього року загальна сума економії при новій системі, за порівняно зі старою, склала 38417,69 доларів, а протягом наступних шести місяців, коли вся робота на заводському подвір'ї була цілком переведена на урочну систему, заощадження виразилося в розмірі від 75000 до 80000 доларів в рік.

Бути може, найбільш важливим з усіх досягнутих результатів ефект, вироблений реформою системи на самих робітників. Ретельне обстеження умов життя цих людей з'ясувало той факт, що з 140 робітників тільки двоє мали репутацію п'яниць. Це, звичайно, не означає, що багато з них не пили. Цей факт означав те, що звичний п'яниця був би не в змозі працювати таким темпом, який від нього був потрібний, тому що всі вони були поставлені в необхідність бути тверезими. Багато, якщо не більша, частина з них, робили заощадження, і всі вони жили краще, ніж раніше. Ці люди представляли найкращу партію добірних робочих, яку автор коли-небудь зустрічав. Вони дивилися на своїх начальників, на наглядачів і на вчителів, як на своїх кращих друзів, - не як на погоничів негрів, змушують їх працювати з усіх сил за звичайну плату, але як на друзів, які навчали їх і допомагали їм заробляти набагато більшу плату, ніж та, яку вони отримували коли-небудь в колишнє час. Було б абсолютно безнадійним для кого б то не було спробувати порушити ворожнечу і чвари між цими робітниками та їх підприємцями. Це являє досить просту, але в той же час значну ілюстрацію того, що мається на увазі в словах "добробут робітників у поєднанні з добробутом підприємця" і становить разом дві найголовніших завдання наукової організації. Ясно також, що цей результат був досягнутий саме шляхом застосування чотирьох основних принципів наукової організації. В якості іншого ілюстрації значення наукового дослідження мотивів, що впливають на робітників в їх повсякденній праці, слід згадати втрату самолюбства й ініціативи, яка має місце у робітників, коли вони об'єднані у великі артілі, замість того, щоб з ними поводилися як з окремими індивідуумами. Ретельний аналіз виявив той факт, що в тих випадках, коли робітники об'єднані в артілі, кожен з них окремо стає набагато менш продуктивним, ніж тоді, коли стимулюється його особисте самолюбство. При роботі великими артілями, індивідуальна продуктивність кожного окремої людини неминуче падає до рівня найгіршого робітника у всій артілі і навіть нижче цього рівня, і, таким чином, кожен робітник, внаслідок з'єднання в артіль, знижує свій рівень замість того, щоб підвищувати його. В силу цього підстави, на Вифлеємських сталевих заводах було видано спільну постанову, яка забороняла працювати артільно більше, ніж чотирьом людям, без спеціального дозволу на це за підписом генерального директора заводу, при чому це спеціальний дозвіл дійсно терміном лише на один тиждень. Були вжиті всі заходи до того, щоб, в межах можливості, кожен окремий робітник отримував спеціальний індивідуальний урок. В виду того, що в цьому підприємстві працювало близько 5000 осіб, генеральний директор був занадто зайнятий для того, щоб йому залишалося достатньо часу на видачу цих спеціальних дозволів.

Після того, як таким чином була знищена система артільному роботи, поступово, завдяки ретельному відбору і індивідуальної тренування у відповідності з науковими методами, утворився надзвичайно добре підібраний комплект робочих перекидання руди лопатами. Кожному з цих людей давали щодня розвантажувати за окремим вагону, і сума плати кожного робітника встановлювалася в залежності від його власної особистої продуктивності. Людина, який розвантажував найбільша кількість руди, отримував і найвищу плату. Це дало чудову можливість з'ясування значення індивідуального підходу до кожного окремого робітника. Дуже багато руди привозилося з району Верхнього Озера і ця руда поставлялася в Піттсбург і в Віфлеєм в абсолютно однакових вагонах. В Піттсбурзі не вистачало робітників для вивантаження руди лопатами, і, почувши про чудовому комплекті робочих, який склався у Віфлеємі, один з Питтсбургских сталевих заводів послав агента для того, щоб переманити до себе вифлеємських робітників. Питгсбургский завод пропонував 4,9 цента з тонни за вивантаження тієї ж самої руди, тими ж самими лопатами з тих же самих вагонів, за яку Віфлеємі платили 3,2 центів з тонни. Після ретельного вивчення питання нами було вирішено, що за вивантаження вагонів у Віфлеємі, нерозсудливо платити більше 3,2 центів з тонни, так як при цій ставці Віфлеємські робітники отримували трохи більше 1-го долара 85 центів на людину в день, а ця плата була на 60 % вище звичайного рівня заробітної плати в районі Віфлеєму.

Довгий ряд експериментів, в поєднанні з ретельним спостереженням за життям робітників, виявив той факт, що в тому разі, коли таким робітникам задають ретельно визначений урок, який вимагає великий затрати праці з їх боку, і коли взамін цієї додаткової витрати праці їм платять на 60 % більше звичайної заробітної плати, це підвищення плати робить на них вплив не тільки у сенсі підвищення добробуту, але й покращує їх самих у всіх відносинах: вони ведуть кращий спосіб життя, починають робити заощадження, стають тверезіше і працюють більш напружено. У тих же випадках, коли, з іншого боку, вони отримують значно більше 60-ти-відсоткової надбавки до звичайної заробітної плати, багато з них починають працювати нерегулярно і виявляють тенденцію до того, щоб стати більш або менш неврівноваженими і вести розсіяне спосіб життя. Наші експерименти виявили, іншими словами, що для більшості людей не приносить користі занадто швидке збагачення.

Після того, як ми вирішили на цій підставі не підвищувати заробітної плати наших робітників за розвантаження руди, ми стали викликати цих людей по одному в контору і говорити кожному з них приблизно наступне: "Ну ось, Патрік, Ви показали себе дуже хорошим робітником. Ви виробляли кожен день трохи більше 1 долара 85 центів, і Ви саме така людина, якого ми хотіли б мати серед наших робітників - вантажників руди. Сюди приїхав чоловік із Пітсбурга, який пропонує 4,9 цента з тонни за розвантаження руди, тоді як ми можемо платити тільки 3,2 цента з тонни. Я думаю, тому, що Вам краще звернутися до нього за роботою. Звичайно, Ви розумієте, що нам дуже шкода втрачати Вас, але Ви показали себе хорошим робочим і ми дуже раді, якщо Ви скористаєтеся цим шансом заробити побільше грошей. Але пам'ятайте завжди на майбутнє час, що якщо Ви коли-небудь втратите роботи, Ви завжди можете повернутися до нас. У нас тут завжди буде робота для такого гарного працівника, як Ви".

Майже всі вантажники руди скористалися нашим радою та вирушили в Піттсбург, але не минуло шести тижнів, як більшість з них знову повернулися до Віфлеєму вантажити руду за старою розцінкою в 3,2 цента з тонни. Автор мав наступний розмова з одним із цих людей після його повернення:

"Патрік, що Ви тут знову робите? Я думав, що Ви остаточно пішли від нас".

"Так, сер, я Вам розповім, як це було. Коли ми туди прийшли, Джиммі і я, нас поставили розвантажувати вагон разом з вісьмома іншими робочими. Ми почали скидати руду лопатою таким же зразком, як ми тут робимо. Не минуло півгодини, як я помітив, що якийсь маленький диявол поруч зі мною зовсім майже не працює. Я сказав йому: "Чому Ви нічого не робите? Якщо ми не вивантажимо руди з вагону, то нам не заплатять грошей на день розрахунку". Він обернувся до мене і запитав: "Хто Ви такий, чорт візьми?" - "Добре", сказав я, "це не Ваша Справа". Тоді маленький диявол встав прямо переді мною і сказав: "Ви не мешайтесь не в свою справу, або я скину Вас з цього вагона"! Ну, звичайно, я міг плюнути на нього і втопити його у своєму плювок, але інші робочі опустили свої лопати і зробили такий вигляд, що стануть на його бік. Тоді я обернувся до Джиммі, і сказав так, щоб чула вся партія робітників: "Гаразд, Джиммі, Ви і я, ми будемо скидати повну лопату кожен раз, коли цей маленький диявол скидає свою, а більше ні однієї лопати!" Так ми за ним стежили, і працювали, тільки коли він працював. Коли прийшов день розрахунку, виявилося, що ми заробили менше грошей, ніж тут у Вифлеємі. Після цього Джиммі і я вирушили до наглядача і попросили його, щоб він дав нам двом розвантажувати окремий вагон, подібно до того, як ми це робили у Вифлеємі. Але він відповів нам, щоб ми не заважали не в свою справу. Коли ще раз прийшов день розрахунку, ми знову отримали менше грошей, ніж тут у Вифлеємі. Тоді Джіммі і я зібрали всю нашу партію і привели їх сюди тому, на роботу".

Таким чином, працюючи кожен окремо, ці люди могли виробити більшу винагороду за ставкою 3,2 цента з тонни, ніж той, який вони одержували, працюючи в артілі при ставці в 4,9 цента з тонни. Це знову свідчить про величезну вигоду, що отримується при наукової організації праці, відповідно навіть найбільш елементарним з її основних принципів. Але це показує в той же час, що в застосуванні цих самих найбільш елементарних принципів адміністрація підприємства також повинна взяти на себе свою частку праці у співпраці з робітниками. Питтсбургские директора прекрасно знали, яким чином були досягнуті в Віфлеємі такі видатні результати, але вони не бажали затратити то невелике занепокоєння і витрати, які необхідні для вироблення попередніх планів і надання окремого вагона для розвантаження кожному окремому робітникові, з метою індивідуального обліку його продуктивності й оплати його в точності згідно з розміром його вироблення.

§ 11. Третій приклад застосування наукової організації управління: кладка цегли

Кладка цегли, є одна з найдавніших професій. Протягом багатьох сотень років було досягнуто дуже мало або зовсім не було досягнуто ніяких поліпшень у матеріалах і знаряддях, вживаються в цій справі, як і в самі прийоми кладки цегли. Незважаючи на ті мільйони людей, які послідовно займалися цією професією, протягом ряду поколінь тут не було вироблено ніяких значних поліпшень. Тому тут, принаймні, не можна, здавалося б, очікувати досягнення значних вигод у результаті наукового аналізу й вивчення. М-р Франк Б. Джильбрет, член нашого Суспільства, який в молодості сам вивчав кладку цегли, зацікавився принципами наукової організації і вирішив прикласти їх до даної галузі праці. Він справив надзвичайно цікавий аналіз кожного руху робітника-муляра і усунув одне за іншим всі зайві рухи, замінивши в той же час повільні рухи швидкими.

Він справив шляхом спеціальних експериментів облік кожного окремого, навіть самого незначного елемента, який надає в якому б то ні було відносно вплив на швидкість і стомлення робітника- муляра.

Він встановив точне положення, яке кожна з ніг муляра повинна займати по відношенню до майбутньої стіни, зграї з цементом і купі цегли, і звільнив його, таким чином, від необхідності робити крок або два кроки у напрямку до купи цегли і назад кожен раз, як він укладає одну цеглину.

Він з'ясував найбільш зручну висоту для зграї з цементом і купи цеглин і вычертил на підставі цього план пересувної платформи з поставленим на неї столом, на якому розташовані під рукою у робітника всі рішуче необхідні йому матеріали і який, таким чином, дозволяє постійно зберігати належне відносне розташування цегли, цементу і самого робітника. Такі платформи встановлюються, по мірі того, як стіна росте вгору, для всіх окремих мулярів спеціально призначеним для цієї мети робочим, і, таким чином, муляр звільняється від зайвої необхідності нагинатися до рівня своїх ніг за кожним цеглою і за кожною лопаткою цементу, а потім випрямлятися знову. Ви подумайте тільки, яка величезна непроизводительная розтрата праці мала місце протягом всіх цих століть внаслідок одного того, що кожен муляр повинен був згинати своє тіло, вагою, скажімо, в 150 фунтів, на два фути вниз і знову розгинати його вгору кожен раз, як він клав одну цеглину в стіну (вагою близько 5 фунтів)! І це рух кожен муляр виконує близько 1000 разів день.

В результаті подальшого вивчення питання було встановлено, що негайно після вивантаження цегли з возів і перед тим, як доставити його мулярам, повинна проводитися ретельне сортування його спеціальним робочим. Після цього, цеглу кладуть своїй найбільш гладкою поверхнею на просту дерев'яну дошку, влаштовану так, щоб дозволити мулярові брати кожний окремий цегла найбільшою швидкістю і найбільш зручним для себе чином. Таким чином, муляр позбавляється від необхідності повертати цегла перед очима кожною стороною і кожним кінцем для того, щоб розглянути його перед тим, як укласти. Він зберігає тим самим час, витрачається їм на те, щоб вирішити, яким краєм і яким кінцем краще всього покласти цеглу так, щоб він припадав з зовнішньої сторони стіни. У більшості випадків, він зберігає також і час, що витрачається на те, щоб діставати окремі цеглини з безладної купи, що лежить на лісах. Впорядковані стоси цегли (так м-р Джильбрет називає свої навантажені цеглою дерев'яні дошки) встановлюються підручним робітником у належному положенні на пересувній платформі у безпосередній близькості до зграї з розчином цементу.

Ми всі звикли бачити, як муляри по кілька разів постукують по кожному цеглі, поклавши його попередньо на його цементне ложі, кінцем ручки кельма для того, щоб встановити належну товщину цементної прошарку. М-р Джильбрет з'ясував, що шляхом відповідного регулювання густоти розчину цеглини можуть бути легко укладываемы належному чином, шляхом простого натискання вниз рукою, що їх укладає. Він домігся того, що його месильщики цементу звертали особливу увагу на встановлення належної густоти розчину і, таким чином зберігали час, що витрачається зазвичай каменярем на прикладання цегли, шляхом постукування по ньому ручкою кельма.

В результаті такого детального вивчення всіх рухів, які повинні бути осуществляемы каменярем, укладає цеглу при стандартних умовах, м-ру Джильбрету вдалося скоротити кількість рухів, що припадають на кожний окремий цегла, з вісімнадцяти до п'яти, а в одному випадку навіть до двох рухів на кожну цеглину. Він приводить всі деталі свого аналізу цієї галузі праці у главі під назвою "Вивчення рухів", своєї книги під назвою "Система цегляної кладки", виданої видавничою компанією Мирон К. Клерк, Нью-Йорк і Чикаго, Е. Ф. Н. Спон, Лондон.

Дослідження засобів, використаних м-ром Джильбретом в цілях скорочення числа рухів у його мулярів з 18 до 5, виявляє, що це покращення було досягнуто трьома різними способами:

по-перше, - він зовсім усунув деякі рухи, які муляри перш вважали необхідними, але які, в результаті ретельного вивчення і перевірки з його боку, з'ясувалися, як абсолютно даремні;
по-друге, - він ввів деякі прості пристосування, в роді переносний платформи і купи цегли, засобом яких, при досить невеликої допомоги з боку дешевого підручного робочого, йому вдалося зовсім усунути цілий ряд важких і поглинаючих час рухів, без яких не може обійтися каменяр, позбавлений платформи і стоси цегли;
по-третє, - він навчив своїх мулярів робити прості рухи одночасно обома руками, тоді як раніше вони робили одне рух правою рукою, а слідом за цим інший-лівою рукою.

Так, наприклад, м-р Джильбрет навчив своїх робочих брати цегла лівою рукою і в той же саме час діставати кельмою цемент правою рукою. Ця робота одночасно обома руками стала, звичайно, можливою лише при заміні глибокої шайкою колишнього неглибокого скриньки для цементу, якому розчин був розташований таким тонким шаром, що доводилося робити крок чи два для того, щоб дістати його; і, далі, це зажадало розташування зграї з розчином і стопки цеглин в безпосередній близькості один до одного і на належній висоті на пересувній платформі.

Ці три роду поліпшень є типовими щодо способів, шляхом яких зайві рухи можуть бути усунені, а повільні рухи замінені значно більш швидкими, - додатку наукового вивчення рухів, як м-р Джильбрет називає свої дослідження, вивчення робочого часу, як називає подібні дослідження автор, до будь-якої галузі праці.

Більшість людей практичних, добре знаючи опір, надаване майже усіма робітниками-професіоналами всякій спробі внесення якого б то не було зміни в їх звичні методи і навички, поставиться, мабуть, скептично до можливості досягнення будь-яких, великих результатів на ділі за допомогою подібного роду досліджень. М-р Джильбрет повідомляє, що декілька місяців тому, при зведенні великого цегляного будинку, яким він керував, він показав у великому комерційному масштабі ті величезні вигоди, які можуть бути реалізовані при практичному застосуванні його наукових досліджень. З робітниками-мулярами, членами професійної спілки, при зведення фабричних стіни, товщиною до 12 дюймів, з двох пологів цегли з відпрасованими і вивіреними по лінійці прошарками цементу з фасаду з обох боків стіни, - він досяг, після того, як підібрані їм робочі (зробилися цілком майстерними у застосуванні його нових методів, продуктивність 350 цеглин на людину в годину. У той же час середня швидкість виробництва цієї роботи традиційним способом становила в даному районі країни всього 120 цеглин на людину в годину. Каменярів навчав нових методів кладки цегли їх наглядач. Ті, кому це навчання не приносила ніякої користі, були увольняемы, і кожен робітник, як тільки він виявляв підвищення продуктивності, внаслідок застосування нових методів, негайно отримував значну (зовсім не маленьку) надбавку до своєї платі. З метою індивідуалізації, своїх робітників і спонукання кожного з них до максимальної продуктивності, м-р Джильбрет виробив також дотепний метод для вимірювання та обліку кількості цеглин, що укладається кожним окремим робітникам, і для цього повідомлення робітникові через часті проміжки часу, скільки цеглин він встиг укласти.

Тільки шляхом порівняння результатів цієї роботи з тими умовами, які панують у даний час в силу тиранії деяких, провідних неправильну політику професійних спілок мулярів, можна скласти собі уявлення про совершающейся колосальної розтрати людської праці. В одному іноземному місті союз каменярів обмежив своїх членів нормою в 275 цеглин в 1 день, при виробництві роботи для потреб міста, і в 375 цеглин в день, при виробництві роботи для приватних підприємців. Члени цього союзу, по всій імовірності, щирі у своїй вірі в те, що це скорочення вироблення являє благодіяння для їх професії. Навпаки, всі ці люди повинні були б ясно усвідомлювати, що це свідоме уповільнення темпу роботи є прямо злочинним, так як воно в результаті неминуче тягне за собою необхідність для кожної робочої сім'ї платити підвищену квартирну плату і, крім того, в кінцевому рахунку, виганяє працю і торгівлю з даного міста, замість того, щоб залучати їх у нього.

В чому полягає причина того, що в даній галузі праці, яка безперервно практикувалася з часів значно раніше християнської ери, і при тому з допомогою інструментів, що залишалися майже незмінними до теперішнього часу, це спрощення рухів муляра, ці величезні вигоди не були досягнуті ніколи раніше.

Досить імовірно, що багато разів протягом всього цього ряду століть окремі муляри і приходили до усвідомлення можливості усунення кожного з окремих зайвих рухів. Але, навіть якщо б у минулому і були вже винайдені всі рішуче поліпшення, введені м-ром Джильбретом, все ж жоден окремий каменяр не був би в змозі, шляхом їх застосування, прискорити самостійно темп своєї роботи, так як слід завжди пам'ятати що одночасно поряд працює кілька каменярів і стіни з усіх боків будівлі повинні зростати з однаковою швидкістю. Ні один муляр не може, тому працювати скільки-небудь значно швидше свого найближчого сусіда. Зрозуміло також, що ні один окремий робітник не має в той же час і необхідним авторитет, для того, щоб змусити всіх інших, що знаходяться в співробітництво з ним, працювати більш швидким темпом. Тільки шляхом примусової стандартизації методів, примусового використання найкращих знарядь і умов праці та примусового співробітництва можна забезпечити це загальне прискорення темпу роботи. Обов'язок же примусу до вироблення стандартів і забезпечення необхідного співробітництва лежить виключно на адміністрації підприємства. Адміністрація повинна безперервно дбати про наявність одного або декількох вчителів для навчання кожного новачка-робочого новим і спрощеним руху в роботі, а найбільш повільні робітники повинні піддаватися безперервного спостереження і користуватися всякої можливої допомогою поки вони не досягнуть належної швидкості у виробництві роботи. Все ті ж робітники, які, пройшовши належне навчання, не захочуть або не зможуть працювати у відповідності з новими методами і загальним прискореним темпом, підлягають звільненню з боку адміністрації. Адміністрація повинна також визнати той загальний факт, що робітники ніколи не захочуть підкоритися подібної неухильною стандартизації і не стануть посилено працювати, якщо їм за це не будуть . платити особливо і значно підвищеної плати.

Все це припускає, перш за все, індивідуальне вивчення кожного окремого робітника та індивідуальне поводження з ним, тоді як в колишнє час завжди мали справу тільки з великими партіями робітників у сукупності. Адміністрація повинна також засвоїти собі те, що підручні робітники, приготовляющие цеглу та розчин цементу і зміцнюючі пересувні платформи і т.д. для мулярів, здійснюють співробітництво з ними шляхом належного, і при Тому у час, виконання покладеної на них роботи. Адміністрація повинна, далі, повідомляти кожному мулярові достатньо часто про те, які успіхи він зробив в роботі, щоб він не ризикував ненавмисно послабити темп своєї роботи. Ми бачимо таким чином, що всі ці великі удосконалення можливі тільки при прийнятті на себе адміністрацією нових обов'язків і нових видів роботи, ніколи не виконувалась підприємцями в колишнє час. Ясно, що позбавлений цієї отсутствовавшей перш допомоги з боку адміністрації робітник, навіть при повному знайомстві з новими методами праці і з найкращими намірами, був би абсолютно не в змозі досягти описаних вражаючих результатів.

Метод кладки цегли, винайдений м-ром Джильбретом, представляє просту ілюстрацію справжнього та ефективного співробітництва. Це не той тип співробітництва, при якому робоча маса спільно, з одного боку, співпрацює з адміністрацією, що знаходиться на іншій стороні; це таке співробітництво, при якому окремі агенти адміністрації (кожен у спеціальному певному відношенні) надають індивідуальну допомогу кожному окремому робітникові, - з одного боку, шляхом вивчення його потреб і недоліків та навчання його кращим і швидким методам роботи, а з іншого, шляхом забезпечення йому належної допомоги, у співпраці з ним, від всіх інших робітників, з якими він приходить в зіткнення,- шляхом забезпечення виробництва усіма ними відповідної частки належним роботи і з належною швидкістю. Автор вдався в такі подробиці при описі методів м'-ра Джильбрета, маючи на увазі з повною ясністю встановити той факт, що це збільшення вироблення і ця гармонія виробництва жодним чином не могли б бути досягнуті при дії системи "ініціативи та заохочення" (т. е. при покладення всієї проблеми виробництва на робітника і надання йому вирішувати її, як він хоче), яка була філософією управління колишнього часу.

Автор хотів показати, що цей успіх був обумовлений тільки додатком всіх чотирьох елементів, складових сутність наукової організації управління:

по-перше, - з'ясування (адміністрацією, а не робочими) наукових основ кладки цегли, з встановленням чітких правил для кожного руху кожного окремого робітника, а також з удосконаленням і стандартизацією всіх знарядь та умов праці;
по-друге, - ретельний відбір і подальша тренування каменярів, з метою зробити з них першокласних робітників, і звільнення всіх тих з них, які відмовляються або виявляють свою нездатність застосовувати найкращі методи;
по-третє, - взаємне зближення першокласного муляра і науки про його роботу - шляхом постійної допомоги і уваги, що надаються йому адміністрацією підприємства, і шляхом виплати кожному робітникові значною щоденної надбавки за прискорену роботу і за точне виконання покладених на нього завдань;
по-четверте, - майже рівномірний розподіл роботи і відповідальності між робітниками і адміністрацією. Протягом усього робочого дня адміністрація повинна працювати рука об руку з робітниками, допомагаючи, заохочуючи і усуваючи перешкоди для їх роботи, - тоді як в колишнє час вона стояла зовсім осторонь, надаючи робітникам лише дуже невелику допомогу і покладаючи на них майже цілком усю відповідальність щодо методів, знарядь, швидкості роботи і забезпечення гармонійного співробітництва.

З цих чотирьох елементів перший (розвиток науки про кладці цегли) є найбільш цікавим і впадає в очі. Однак, кожен з решти трьох представляється в тій же мірі необхідним для досягнення успіху.

Не можна забувати також, що позаду всього цього і на чолі управління повинен стояти оптимістичний, рішучий і працьовитий директор, який вміє в такій же мірі терпляче чекати, як і багато працювати.

§ 12. Четвертий приклад застосування наукової організації управління: сортування велосипедних кульок

У більшості випадків (особливо тоді, коли сама робота характеризується значною складністю), "розвиток науки", що відноситься до даної галузі праці, представляється найбільш важливим з зазначених чотирьох основних елементів нової системи управління. В інших випадках, навпаки, переважне значення має "науковий відбір робітників".

Випадок такого типу може бути добре ілюстровано на прикладі досить простий, хоча і зовсім незвичайної роботи по сортуванню велосипедних кульок.

В епоху найвищого розвитку захоплення велосипедним спортом, кілька років тому, щорічно у виробництві велосипедів використовувалося кілька мільйонів маленьких кульок, зроблених з загартованої сталі. З двадцяти або більше операцій, що входять у процес виготовлення цих сталевих кульок, найбільш важливою, мабуть, є остання сортування їх після полірування для того, щоб усунути всі надтреснутые при загартуванню або в інших відносинах дефективные кульки, перед пакуванням їх у ящики.

Автору було доручено завдання систематизувати, згідно з науковим принципам, виробництво на самій фабриці велосипедних кульок у Сполучених Штатах. Ця компанія працювала до реорганізації вже вісім або десять років на засадах звичайної поденної оплати. Таким чином, ті сто двадцять або більше дівчат, які були зайняті сортуванням кульок, були всі досвідченими співробітниками, майстерними в своїй справі.

Навіть у самої елементарної галузі праці абсолютно неможливо здійснити швидкий перехід від колишньої незалежності індивідуальної поденної роботи до науково-поставленому співпраці.

Однак, в більшості випадків зустрічаються відомі недосконалості в умовах праці, які можуть бути негайно усунені до вигоди всіх зацікавлених осіб. В даному випадку з'ясувалося, що сортировщицы-дівчата працювали за десять з половиною годин на день (з полупраздником в суботу).

Їх робота полягала, в коротких рисах, в тому, що вони клали кілька маленьких полірованих сталевих кульок на тильну поверхню лівої руки, в улоговинку між двома зсунутими пальцями, і, катаючи їх у різні сторони, ретельно розглядали при сильному світлі. Дефективные кульки обиралися ними за допомогою магніту, який вони тримали в правій руці, і кидалися в спеціальні ящики. Ними отыскивалось чотири роду дефектів: зазубрені, пом'яті, подряпані і надтреснутые при загартуванню кульки, при чому ці дефекти, по більшій частини, настільки дрібні, що абсолютно непомітні для ока, не тренованого спеціально на цій роботі. Вона вимагала, таким чином, самого напруженого і зосередженої уваги, так що нервове напруження робітниць було дуже значним, незважаючи на те, що вони сиділи дуже зручно та не втомлювалися фізично.

Саме поверхневе дослідження з нашого боку з ясністю виявило, що досить значна частина тих десяти з половиною годин, протягом яких дівчата, як передбачалося, роботами, насправді проводилася ними в неробство, так як робочий день був занадто довгим.

Самий простий здоровий глузд вимагає розташування робочих годин таким чином, щоб робочі дійсно "працювали в години роботи" і "відпочивали в години відпочинку, а не заважали б справу з потіхою.

Ще до прибуття м-ра Санфорда Е. Томпсона, який взяв на себе наукове обстеження всього виробничого процесу, ми вирішили, тому скоротити робочий день.

Старому майстру, який стояв на чолі відділу по вивірці кульок вже багато років, були дані інструкції переговорити одна задругой з усіма найкращими і найбільш впливовими працівницями і переконати їх у тому, що вони можуть зробити рівно стільки ж роботи впродовж десятигодинного робочого дня, скільки вони досі робили протягом десяти з половиною годин. Кожній дівчині повідомлялося, що мається на увазі скоротити робочий дня до десяти годин із збереженням того ж розміру поденної плати, який вони одержували за десять з половиною годин.

По закінченні двох тижнів майстер доповів, що всі ті дівчата, з якими він говорив, погодилися, що вони можуть давати свою звичайну вироблення з тією ж легкістю протягом десяти годин, як і протягом десяти з половиною, і що вони цілком схвалюють передбачувану зміну.

Автор не користувався особливою репутацією стосовно свого такту і тому вирішив, що для нього було б розсудливим в даному випадку проявити трохи більше такту, ніж зазвичай, давши працівницям самим проголосувати за це нова пропозиція. Це рішення, правда, зовсім не виправдало себе, так як в результаті голосування працівниці одноголосно заявили, що вони цілком задоволені тривалістю дня в десять з половиною годин і не бажають ніяких нововведень.

Це вирішило питання для даного моменту. Однак, через кілька місяців ми надіслали такт до біса, і число робочих годин було примусовим порядком скорочено певною поступовості до 10-ти годин, 9,5,9 і 8,5 (при збереженні незмінним рівня поденної плати). І при кожному новому скороченні робочого дня вироблення збільшувалася, замість того, щоб зменшуватися.

Поступовий перехід від старих до наукових методів виробництва в цій галузі було здійснено під керівництвом м-ра Санфорда Е. Томпсона, мабуть, найбільш досвідченого людини в області дослідження рухів і часу в усій країні, і при генеральному директорі м-ре Р. Л. Гаутте.

У фізіологічних лабораторіях наших університетів регулярно проводяться експерименти для визначення того, що відомо під назвою особистого коефіцієнта чутливості досліджуваного людини. Ці досліди здійснюються шляхом раптового запровадження якогось предмета, наприклад, літери А чи Б, в полі зору даного суб'єкта, який у той момент, як він дізнається букву, повинен провести яке-небудь певну дію, наприклад, натиснути пальцем кнопку електричного дзвінка. Проміжок часу, що протікає між моментом, коли буква потрапляє в поле зору суб'єкта, і моментом, коли суб'єкт натискає кнопку, в точності наголошується на особливому чутливому інструменті.

Ці досліди переконливо доводять існування значної різниці коефіцієнта чутливості у різних людей. Деякі індивідууми народжуються зі здібностями надзвичайно швидкого сприйняття, що супроводжується настільки ж швидкою реакцією. У таких сприйняття людей майже моментально передається з ока в мозок і мозок настільки ж швидко відповідає посилкою відповідного наказу руці.

Люди такого типу позначаються, як мають низький коефіцієнт сприйнятливості, тоді як люди, які повільно сприймають і повільно реагують, мають високий коефіцієнт чутливості.

М-р Томпсон швидко прийшов до висновку, що якість, особливо необхідне для працівниць, які зайняті сортуванням велосипедних кульок, полягає в наявності у них низького коефіцієнта чутливості. Зрозуміло, звичайні властивості витривалості працьовитості тут також є необхідними.

В цілях кінцевого блага для самих робітниць, як і для компанії, виникла, таким чином, необхідність у звільненні всіх тих дівчат, які не відрізнялися низьким коефіцієнтом чутливості. До нещастя, тут довелося звільнити багатьох найбільш розвинених, працьовитих і порядних працівниць тільки тому, що у них не було здатності швидко сприймати і настільки ж швидко реагувати на сприймане.

Доки, таким чином, відбувався поступовий відбір працівниць, здійснювалися також і інші зміни у виробництві.

Одна з небезпек, з якими доводиться боротися в тих випадках, коли винагорода робітника або працівниці в якому б то ні було щодо ставиться в залежність від кількості виконаної роботи, полягає в тому, що прагнення збільшити кількість може призвести до погіршення якості.

У силу цього в більшості випадків виникає необхідність вжиття певних заходів проти якого б то ні було зниження якості вироблення раніше, ніж зробити що б то не було в напрямку підвищення її кількості.

В роботі наших сортировщиц якість становило саму сутність. Сама завдання їх полягало в тому, щоб вибирати все дефективные кульки.

Перший крок наш, тому, полягав у тому, щоб позбавити їх можливості працювати недбало, без того, щоб це було помічено.

Це було здійснено шляхом встановлення повторного контролю сортування. Кожній з чотирьох обраних нами найбільш добросовісних працівниць давали щодня повторно вивіряти відоме кількість кульок, які вже були напередодні відсортовані одній із звичайних працівниць. При цьому номер, яким був забезпечений цей подвергавшийся повторному огляду комплект, змінювався головним майстром, так що ні одна з цих чотирьох контролерш, проводили повторну перевірку, не знала, чию роботу вона перевіряла. На додаток до цього, одні з комплектів, переглянутих напередодні цими чотирма працівницями, давався на наступний день на третій перегляд головної контролерше-працівниці, обраної на підставі її особливої акуратності і сумлінності.

Доцільне засіб було винайдено для контролювання чесності й акуратності всього складу повторного контролю. Кожні два або три дні головний майстер спеціально набирав комплект кульок, відраховуючи певну кількість абсолютно вільних від недоліків кульок і додаючи до нього за відомим числа бракованих кульок з недоліками кожного роду. Ні звичайні працівниці, ні повірочні контролерши не мали ніякої можливості відрізнити цей спеціально набраний комплект від інших звичайних комплектів. Таким чином, у повірочного персоналу в корені припинялося всяке спокуса до недбалої роботи або хибним звітів.

Після прийняття подібних заходів проти погіршення якості, негайно ж були вжиті рішучі методи для збільшення кількості вироблення. Покращена поденна робота була введена на зміну старого способи роботи "абияк". Був введений точний щоденний облік, як кількості, так і якості виконаної роботи, в цілях гарантії проти всякого особистого пристрасті з боку головного майстра і для забезпечення абсолютного неупередженості та справедливості стосовно кожної окремої працівниці. У порівняно короткий час результати цієї звітності дозволили головному майстру заохочувати прагнення кожної окремої працівниці, шляхом підвищення оплати тим з них, які давали вироблення в більшій кількості та кращої якості, знижуючи в той водночас плату тим, хто не виявляв достатньої завзяття в роботі, і зовсім звільняючи тих, хто показав себе повільним і невиправно недбалим. Далі, було проведено ретельне обстеження використання часу кожної окремої працівницею і був зроблений точний облік робочого часу за допомогою секундоміра та облікових карток, для визначення швидкості, з якою повинен проводитися нормально кожен окремий акт цієї сортувальної роботи, і для встановлення точних умов, при яких кожна працівниця може давати найбільш швидку роботу, і при цьому найвищої якості. У той же самий час малося на увазі створити належні гарантії проти обтяження працівниць настільки великою кількістю роботи, яке б представляло небезпека в сенсі їх перевтоми та повної знемоги. Це обстеження виявило, що всі дівчата проводили значну частку свого робочого часу або частковому неробство і базікання, працюючи тільки на половину, або ж у повному байдикуванні.

Навіть після скорочення робочого дня з 10,5 до 8,5 годин, уважне спостереження за робітницями показало, що приблизно через півтора години безперервної роботи вони ставали нервовими. Вони, очевидно, потребували відпочинку. Безумовно, розсудливо негайно зупинити роботу в той момент, коли починається перевтома. Внаслідок це, ми встановили для них по 10 хвилин рекреації через кожні годину з чвертю. Під час цих змін (дві зміни, по 10 хвилин кожна, протягом ранкових годин і дві - після полудня) їх змушували кидати роботу і заохочували вставати з місця і зовсім змінювати своє проведення часу, гуляючи і розмовляючи один з одним, і т. п.

В одному відношенні, безсумнівно, деякі знайдуть, що з цими дівчатами жорстоко зверталися: їх розсаджували так далеко один від одного, що вони не могли зручно розмовляти під час роботи.

Все ж, шляхом скорочення їх робочого дня і шляхом надання їм, наскільки ми тільки могли, можливо кращих умов праці, ми дали їм дійсно старанно працювати, замість того, щоб тільки робити вигляд, що працюєш.

І лише після того, як була досягнута ця стадія реорганізації, коли був зроблений належний відбір серед робітниць і були, з одного сторони, вжиті заходи обережності проти можливості перевтоми їх, тоді як, з іншого боку, для них було усунуто всяке спокуса до недбалої роботи і були встановлені найбільш сприятливі умови праці, - лише після цього можна було здійснити заключний крок, який забезпечив би їм те, чого вони найбільше хотіли, саме високу заробітну плату, забезпечивши в той же час підприємцям також те, чого вони найбільше хотіли, саме максимальні розміри вироблення і найкращу якість роботи, що спільно зводиться до низької собівартості праці.

Цей крок полягає в тому, що кожній працівниці щодня дають ретельно розраховане завдання, що вимагає повної денної витрати роботи від самого вправного працівника, і в той же час їй дають велику премію або бонификацию всякий раз, як вона виконає це завдання.

Це було здійснено в даному випадку, шляхом введення того, що відомо під назвою диференціальної відрядної оплати[Див. доповідь, читанный Американського Суспільства інженерів-механіків Фред. У. Тейлором, т. XVI, стор 856, озаглавлений "Система відрядної оплати".]. При цій системі оплата кожної працівниці підвищувалася пропорційно кількості її вироблення і ще більшою мірою пропорційно акуратності її роботи.

Як буде показано нижче, введення диференціальних ставок оплати (при чому комплекти, перевіряються повторним контролем, давали основу для диференціала) мало своїм результатом значне підвищення кількості вироблення і в той же час значне поліпшення її якості.

Перш, ніж сортировщицы досягли, зрештою, найвищою можливої продуктивності, було визнано необхідним враховувати кількість вироблення кожної окремої працівниці не рідше, ніж через щогодини, і посилати в допомогу кожній працівниці, яка відставала в роботі, інструктора для того, щоб з'ясувати, що у неї неблагополучно, щоб підвищити її вміння, заохотити її і допомогти їй піднятися до потрібного рівня

В основі всіх цих заходів лежить один загальний принцип, який слід було б належним чином мати на увазі всякому, хто спеціально зацікавлений в управлінні людською працею. Нагорода, для того, щоб вона надавала належний ефект, заохочуючи до прояву робочих максимального завзяття в роботі, повинна слідувати дуже швидко за виконанням самої роботи. Дуже небагато існує людей, здатних дивитися більше, ніж на тиждень або, бути може, в крайньому випадку, на місяць вперед і працювати з усіх сил, чекаючи нагороди, яку вони мають право отримати до кінця цього терміну.

Середній робітник повинен мати можливість негайно врахувати результати своєї праці і в точності знати розмір нагороди за нього в кінці кожного робочого дня, якщо тільки хочуть, щоб він виявляв максимальну старанність у роботі. А більш елементарна натура, притаманна, наприклад, молодим дівчатам, выверяющим велосипедні кульки, або ж дітям, потребує належного заохочення, або у формі особистого уваги з сторони старших, або у вигляді актуальною нагороди, не рідше, ніж через кожну годину.

В цьому і полягає одна з головних причин того, чому участь в прибутках персоналу, шляхом продажу акцій підприємства зайнятим у ньому службовцям і робітникам або ж шляхом виплати їм в кінці року дивідендів у пропорції до отримується кожним заробітної плати тощо, - надавало в кращому випадку лише дуже слабкий ефект у напрямку стимулювання їх до підвищення продуктивності. Приємне проведення часу, яке робітники з упевненістю можуть мати сьогодні, якщо будуть через рукава ставитися до роботи і робити свою справу з прохолодою, виявляється для них набагато більш привабливим, ніж безперервна посилена робота в очікуванні участі, нарівні з іншими, можливого прибутку через шість місяців. Другою причиною не успішності різних форм участі робітників у прибутках підприємства було те, що досі не було винайдено жодної такої його форми, яка давала б кожному окремому індивідууму вільне поле для прояву його особистого завзяття в роботі. Прагнення до свого особистого блага завжди було і буде значно більш сильним стимулом у всякій роботі, ніж міркування загального блага. Нечисленні дармоїди і трутні, які працюють, абияк, а беруть участь в прибутках нарівні з іншими, при всякій формі подібного участі в прибутках, неминуче впливають на найкращих робітників, знижуючи рівень їх продуктивності до свого власного.

Інше колосальне утруднення в організації різних форм участі в прибутках полягає в неможливості встановлення гарантій справедливого розподілу прибутків, а також у тому факті, що в той час, як робітники завжди охоче готові брати участь у прибутках, вони абсолютно нездатні і не бажають нести свою частку збитків. Більш того, у багатьох випадках, безсумнівно, абсолютно неправильно і несправедливо, щоб вони брали участь як прибутки, так і збитки, бо як ті, так і інші, можуть бути в значній мірі обумовлені причинами, що знаходяться абсолютно поза сферою їхнього впливу і контролю.

Повертаючись до наших сортировщицам велосипедних кульок, ми можемо зазначити, що кінцевий результат усіх проведених реформ звівся до того, що тридцять п'ять дівчат стали виконувати ту роботу, для якої раніше було потрібно сто двадцять. При цьому, точність роботи при підвищеній швидкості була на дві третини більше, ніж при колишньому повільному темпі.

Користь, яку від усього цього отримали працівниці, полягала в наступному:

По-перше. Заробітна плата була підвищена в середньому на 80-100 %, порівняно з попередньою.
По-друге. Їх робочий день був скорочений з 10,5 до 8,5 годин, з підлозі святом в суботу. І, крім того, їм дали чотири періоди для відпочинку, правильно розподілені протягом усього дня, які робили для здорової дівчини перевтома неможливим.
По-третє. Кожна працівниця почала відчувати, що вона є предметом особливої турботи та інтересу для адміністрації і що, як тільки в роботі у неї трапиться щось недобре, вона завжди може звернутися до допомоги і вказівок інструктора, посланого до неї адміністрацією.
В-четвертих. Всякої молодій жінці слід було б надати за два дні безперервного відпочинку (з збереженням плати) раз в місяць в будь-який момент, за її власним вибором. Мені здається, що і ця можливість також була дана нашим сортировщицам, хоча я і не впевнений щодо цього.

Вигоди, які отримала компанія від усіх цих удосконалень, полягали в наступному:

по-перше, в істотному підвищенні якості виробів;
по-друге, у значному зниженні витрат на вивірку кульок, незважаючи на додаткові витрати, зумовлені введенням нової канцелярської роботи, інструкторів, хронометражу, повірочного контролю, а також підвищенням заробітної плати;
по-третє, у встановленні найбільш дружніх відносин між адміністрацією та працівницями, які зовсім усунули можливість яких би то не було тертя або виникнення страйків.

Всі ці чудові результати були досягнуті шляхом проведення різних реформ, які поставили на місце несприятливих умов праці значно більш сприятливі. Повторюємо знову, що в даному випадку елементом, що мав незрівнянно більше значення, порівняно з усіма іншими, було виробництво ретельного підбору сортировщиц зі здібностями швидкого сприйняття для заміни тих, чиє сприйняття було повільним (заміна дівчат з високим коефіцієнтом чутливості робітницями з низьким її коефіцієнтом), тобто науковий підбір робітників.

§ 13. П'ятий приклад: додаток наукової організації управління до складних типів механічного виробництва - виготовлення частин машин

Наші ілюстрації досі навмисно обмежувалися найбільш елементарними типами праці. Тому і зараз у читача може зберегтися дуже сильний сумнів щодо того, чи є заблокований нами система співпраці, бажаною в області більш складного механічного виробництва, що вимагає більшої витрати розумової енергії, тобто, для людей, значно більш здатних до узагальнюючого мислення і схильних тому, з набагато більшим ступенем імовірності, з власної ініціативи обирати найбільш наукові і поліпшені методи. Наступні приклади будуть наведені нами з метою довести той факт, що стосовно найбільш кваліфікованих видів праці відповідні наукові закони організації управління є так складними, що висококваліфікований механік потребує (в набагато більшою мірою, ніж дешевий робочий) у співпраці людей, більш освічених, ніж він сам, як для знаходження цих законів, так і для виробництва потім належного підбору, навчання та тренування з метою змусити його працювати у відповідності з цими законами. Ці приклади зроблять абсолютно ясним сенс нашого оригінального затвердження, що практично у всіх рішуче галузях механічного виробництва наука, що лежить в основі кожного окремого дії робітника, настільки значна за своїм обсягом та змістом, що робітник, найкращим чином пристосований до виробництва самої роботи, не в змозі засвоїти собі цієї науки, як внаслідок відсутності належної освіти, так і в силу недостатності розумових здібностей.

Так, наприклад, у більшості читачів, по всій вірогідності, залишиться сумнів (стосовно підприємства, який виготовляє одну і той же різновид машини з року в рік, у великих кількостях, де, тому кожен окремий робітник-механік незмінно повторює одне і те ж обмежене число операцій изо дня в день): не розвине чи особиста винахідливість кожного такого робочого і та допомога, яку він від часу до часу отримує від свого головного майстра, настільки вдосконалені методи виробництва і таке особисте мистецтво, і уміння, що ніякі наукові вишукування, сюди відносяться, не зможуть вже дати подальшого підвищення продуктивності.

Кілька років тому одна компанія, якій працювало на заводі близько трьохсот чоловік і яка виготовляла постійно одну і ту ж машину вже протягом десяти або п'ятнадцяти років, звернулася до нас для того, щоб з'ясувати, чи не можуть бути отримані якісь вигоди від введення в неї наукового управління підприємством. Завод цієї компанії вже протягом багатьох років експлуатувався під управлінням хорошого директора з чудовими майстрами і робітниками, по відрядній системі оплати. Все підприємство знаходилося, безсумнівно, в кращих матеріальних умовах, ніж будь-середній машинобудівний завод в нашій країні. Директор заводу висловив саме явне невдоволення, почувши від нас, що шляхом застосування системи урочної роботи продуктивність заводу, при тій же самій кількості робітників і машин, може бути збільшено більш ніж удвічі. Він заявив, що, на його переконання, подібні претензії суть найчистіше хвастощі, абсолютно ні на чому не засноване, яке не тільки не вселяє йому ніякої довіри, але прямо обурює його, так як він не розуміє, як хто-небудь може заявляти такі самовпевнені претензії. Незважаючи на це, він охоче погодився на нашу пропозицію обрати одну з машин, вироблення, якою, на його думку, відповідала середній для всього заводу, з тим, щоб ми показали на цій машині як, шляхом застосування наукових методів, продуктивність її може бути підвищена більше ніж удвічі.

Обрана ним машина прекрасно уявляла середню продуктивність для всього заводу. Вона перебувала вже протягом десяти або дванадцяти років під управлінням першокласного механіка, який більш ніж відповідав по своїй спритності і уменью середнього рівня робітників підприємства. На подібного роду заводах, де безперервно виготовляється один і той же тип машини, здійснено досить далеко йде поділ праці, в силу чого кожен окремий робітник зайнятий у протягом всього року виготовленням порівняно дуже невеликого числа машинних частин. Насамперед, у присутності обох сторін, був зроблений точний облік тривалості часу, фактично витрачається цим робітником на виготовлення кожної з частин, які він виробляв. Було запротокольовано загальна кількість часу, требовавшегося йому на виготовлення кожної окремої частини, як і точна швидкість і величина подачі, з якою він працював на своєму верстаті. Точно так само було враховано час, затрачивавшееся їм на закріплення виробу у верстаті і на виймання його із машини. Отримавши, таким чином, точні дані щодо середньої продуктивності праці на заводі, ми приступили до застосування основ наукової організації управління до однієї тільки даній машині.

За допомогою чотирьох ретельно розроблених рахункових лінійок, які були спеціально виготовлені для визначення загальної продуктивності металообробних верстатів, був проведений самий детальний аналіз кожного окремого елемента досліджуваної машини його ставлення до її продуктивності. За допомогою цих рахункових лінійок була визначена рухова сила верстата при різних швидкостях, величина подачі і були встановлені належні швидкості роботи. На основі цих даних були зроблені відповідні зміни до контрприводе і шківах, для забезпечення належних швидкостей роботи. Потім були належним чином виготовлені, встановлені і заточені різці відповідної форми, виготовлені з швидкорізальної сталі (саме собою зрозуміло, що в наших дослідах був використаний той же самий сорт швидкорізальної сталі, який до цього часу зазвичай застосовувався на заводі). Потім була виготовлена спеціальна велика рахункова лінійка, за допомогою якої були визначені точні величини швидкості і подачі, при якій кожен даний вид роботи міг бути виконаний на нашому верстаті у найліпший час. Підготувавши таким чином, можливість для робочого слідувати у виробництві новим науковим методом, ми приступили до виконання різного роду робіт на нашому верстаті паралельно тим роботам, які були запротоколены нами наших попередніх дослідах. Виграш у часі, в результаті застосування до роботі нашого верстата наукових методів, склав у два з половиною рази більше колишньої швидкості, як мінімум, і в дев'ять разів більше - в разі максимального збільшення швидкості.

Перехід від грубих практичних методів наукової організації управління виробництвом передбачає, однак, не тільки встановлення належних швидкостей роботи машин і виробництво відповідних матеріальних зміну в характері й розмірах знарядді праці, але також і цілковиту моральну зміну в загальному відношенні всіх робітників заводу до своєї роботи і до своїх господарів. Всі матеріальні удосконалення машин і знарядь, потрібних для забезпечення великих вигод у виробництві, а також вивчення робочих рухів в поєднанні з найдетальнішим урахуванням за секундоміром належної швидкості роботи кожним виробництва окремим робітникам, - все це може бути зроблено порівняно швидко. На противагу цьому, глибоке моральне зміна всього розумового складу і звичок трьохсот або більше робітників може бути здійснено лише дуже повільно, шляхом довгого ряду предметних уроків, врешті-решт, з переконливістю доводять кожному робочого величезні вигоди, які він може отримати в разі щирого співробітництва в своїй роботі з представниками адміністрації. Так чи інакше, протягом трьох років продуктивність на цьому заводі була підвищена більш ніж у два рази - на одного робітника і машину. Робочі були піддані ретельному відбору і у величезній більшості випадків переведені з нижчих на вищі розряди роботи; пройшовши курс навчання у своїх інструкторів (функціональних майстрів-фахівців), вони були в стані виробляти набагато більш високу плату, ніж коли б то не було раніше. Середнє підвищення щоденного заробітку кожного окремого робітника склало близько 35 %, тоді як той же самий час відносна загальна сума заробітної плати, на даний приходившаяся розмір виробітку, була нижчою, ніж коли б то не було раніше. Це підвищення швидкості виробництва було обумовлено введенням максимально прискорених методів ручної роботи на місце колишніх неврегульованих грубих практичних методів, що в свою чергу мало передумовою ретельний аналіз ручної роботи, що вироблялася кожним окремим робітникам. (Під ручною роботою ми розуміємо таку роботу, яка виключно залежить від спритності рук і швидкості даного індивідуального працівника і абсолютно не залежить від його продуктивності машини). Економія часу внаслідок застосування наукових методів у ручній роботі виявилася в багатьох випадках значно більшою, ніж навіть заощадження часу в роботі машин.

Дуже важливо з можливо більшою ясністю встановити причини того, чому, за допомогою рахункової лінійки і після попереднього вивчення мистецтва різати метали, для науково-освіченої людини, ніколи раніше не колишнього знайомим зданими спеціальним родом роботи і ніколи доти не працював на даній машині, виявилося неможливо досягти темпу роботи, від двох з половиною до дев'яти разів більш швидкого, у порівнянні з колишньою продуктивністю хорошого робітника-механіка, який протягом десяти або дванадцяти років з дня у день був постійно зайнятий однією і тією ж роботою на даному певному верстаті. Кажучи коротко, це пояснюється тим, що мистецтво різати метали представляє цілу науку чималих розмірів і притому настільки складне, що для механіка, прекрасно пристосованої до роботі на токарному верстаті з року в рік, абсолютно неможливо не тільки засвоїти її собі, але і працювати у відповідності з її законами, без допомоги з сторони людей, які зробили цю науку своєю спеціальністю. Люди, незнайомі з машинобудівною промисловістю, схильні дивитися на виготовлення кожної окремої частини машини як на спеціальну проблему незалежну ні від якого іншого виду машинобудування. Вони схильні думати, що, наприклад, проблеми, пов'язані з виготовленням окремих частин парової машини, що вимагають спеціального вивчення в протягом, мабуть, цілого життя від ряду механіків-фахівців з виготовлення парових машин, при чому ці проблеми докорінно відрізняються від проблем виготовлення частин хоча б токарних або стругальних верстатів. Насправді ж, вивчення трьох елементів, які представляють специфічну особливість, як у виготовленні частин парової машини, так і частин токарних верстатів, становить сущі дрібниці, порівняно з обсягом мистецтва або науки різання металів, на засвоєнні якій покоїться можливість дійсно швидкого виготовлення машинних частин всякого роду.

Насправді, проблема полягає в тому, як найбільш швидко знімати стружку з будь виливки або поковки і як зробити виріб гладким і вірним у найкоротший час; тут грає, дуже невелику роль, є частина, над якою працюють, частиною пароплавної машини, друкарського преса або автомобіля. В силу цього, людина з рахунковою лінійкою, добре знайомий з наукою різання металів, але ніколи раніше не бувалий даного спеціального роду роботи, виявляється в стані легко залишити за собою досвідченого механіка, який виробляв виключно частині даної машини вже протягом багатьох років.

Безсумнівно, у всіх випадках, коли розумні та освічені люди приходять до висновку, що відповідальність за прогрес у будь-якій галузі механічних мистецтв лежить на них, а не на робітників, фактично беруть участь у виробництві, всі вони, майже без винятку, йдуть по шляху розвитку наукових основ там, де в колишнє час існували лише традиційні і грубо практичні навички. Коли люди, утворення яких вселило їм звичку до узагальнень і пошуку всюди законів, стають обличчям до обличчя з безліччю однорідних проблем, що зустрічаються в будь-якій галузі праці і мають між собою загальне схожість, неминучі спроби з їх боку об'єднати ці проблеми в певні логічні групи, а потім шукати яких-небудь загальних законів або правил, якими вони могли б керуватися при їх вирішенні. Однак, як вже було нами підкреслено, фундаментальні принципи системи <ініціативи і заохочення>, тобто основна філософія цієї системи, цілком віддають вирішення всіх цих проблем в руки кожного окремого робітника, тоді як філософія наукової системи управління робить їх дозвіл завданням адміністрації підприємства. Всі робочий час промислового робітника цілком йде на здійснення прямої його роботи, так, що, навіть якщо він і мав необхідною освітою і розумовими навичками до виробництва узагальнень, у нього фактично не залишається часу і можливості для дослідження відповідних законів, так як вивчення навіть самого простого закону, пов'язане, наприклад, з урахуванням часу, передбачає співпрацю двох людей, з яких один виробляє саму роботу, а інший вимірює тривалість її з секундоміром у руках. Якщо б навіть окремий робочий і прийшов до встановлення законів там, де раніше існували лише грубо-практичні навички, його особистий інтерес неминуче спонукав би його до збереження свого відкриття в таємниці, для того, щоб таким шляхом, знаючи свій секрет, робити більше роботи і отримувати плати більше, ніж всі інші робітники.

При пануванні наукової організації управління, для всіх представників адміністрації підприємства стає, навпаки обов'язком, і більш того, приємним обов'язком, не лише розвивати наукові закони замість грубих практичних навичок, але також і навчати неупереджено всіх підлеглих їм робітників найбільш швидким способів виробництва. Корисні результати, одержувані від знаходження цих законів, зазвичай настільки великі, що будь-яка компанія може з вигодою для себе окупити необхідні витрати для оплати часу і експериментів, потрібних для їх дослідження. Таким чином, при науковій системі управління, точні наукові знання і методи повинні всюди, рано чи пізно, змінити традиційні навички практики, тоді як за старих системах управління організація виробництва у відповідності з науковими законами представляється абсолютно неможливою.

§ 14. Продовження п'ятого прикладу: мистецтво різати метали

Розвиток мистецтва або науки різання металів є чудовою ілюстрацією цього твердження. В кінці 1880 р., приблизно у той самий час, коли автор зробив; описані вище досліди для визначення належної денної продуктивності робочих грубого фізичної праці, він отримав дозвіл від м-ра Вільяма Селлерса, президента Мидвэльской Сталевий Компанії, на виробництво ряду експериментів, для визначення того, які кути різання і форми різців є наивыгоднейшими для різання сталі, а також для визначення належних швидкостей різання сталі. В той момент, коли автор тільки приступав до виробництва цих дослідів, він припускав, що вони будуть тривати не довше півроку, і, дійсно, якщо б заздалегідь було відомо, що на виробництво їх потрібно значно більш довгий період часу, дозвіл на витрату великих сум для цієї справи навряд чи було б їм отримано.

Першою машиною, над якої вироблялися ці експерименти, був карусельний токарний верстат з планшайбою в 66 дюймів у діаметрі. На цьому верстаті безперервно, день за днем, знімалася стружка з великих паровозних бандажів, зроблених з твердої сталі однорідної якості. Таким чином, ми поступово встановлювали належний спосіб виготовлення, належну форму і умови застосування різців, при яких вони давали б максимально швидкий темп роботи. Після закінчення півроку ми мали достатню кількість нових практичних відомостей, щоб з надлишком відшкодувати витрати на матеріали та заробітну плату, які були зроблені для ведення цих дослідів. І все ж порівняно невелике число експериментів, що ми встигли зробити, стало, головним чином, тільки для з'ясування того, що досягнуті результати становили лише дуже невелику частку тих знань, які ще потрібно придбати і в яких ми постійно потребували при наших повсякденних спробах до надання керівництва і допомоги нашим робітникам-механікам у виконанні ними заданих їм уроків.

Експерименти в цій області тривали з невеликими випадковими перервами протягом періоду в 26 років. За цей час нами було спеціально пристосоване для дослідів близько десяти різних машин. Було ретельно запротокольовано від 30000 до 50000 окремих дослідів і було вироблено ще безліч не запротоколированных експериментів. При встановленні сюди належать законів, різцями досвідчених машин було знято понад 800000 фунтів сталевий і залізної стружки і, по приблизному підрахунку, на все виробництво досліджень було витрачено від 150000 до 200000 доларів.

Подібного роду дослідження становлять видатний інтерес для кожної людини, люблячого наукові вишукування. Щодо завдань цієї книги слід, проте, безумовно пам'ятати, що спонукальною причиною для виробництва цих дослідів протягом багатьох років, а також джерелом грошей та фактичної можливості їх здійснення, були не абстрактні пошуки теоретичного наукового знання, але досить нагальна практична потреба в точних відомостей, необхідних нам кожен день для надання допомоги нашим робітникам-механікам в цілях виробництва ними робіт найкращим чином і в найкоротший строк.

Мета всіх цих експериментів - дати нам правильну відповідь на два питання, які постають перед обличчям кожного механіка всякий раз, як він робить яку-небудь роботу на машині для різання металів: на токарному, фрезерному, стругальному верстаті і т. п.

Ці два питання свідчать:

для провадження роботи з максимальною швидкістю;
з якою швидкістю різання слід пускати верстат?
і якою повинна бути величина подачі?

Ці питання звучать так просто, що дозвіл ніби вимагає лише особистого судження будь-якого досвідченого механіка. В дійсності після 26-ти років роботи, ми встановили, що відповідь на ці питання в в кожному окремому випадку передбачає вирішення складної математичної задачі, де доводиться встановити спільний ефект дванадцяти незалежних змінних.

Кожна з дванадцяти змінних, наведених нижче, має істотне значення для результату. Цифри, наведені для кожної із змінних, означають вплив даного окремого елемента на швидкість різання. Так, наприклад, для першої змінної (А) ми знайшли, що "відношення становить 1, для напівтвердої стали до 100, для дуже м'якою маловуглецевої сталі". Сенс цього твердження той, що м'яка сталь ріжеться в 100 разів швидше, ніж тверда сталь. Цифрові крайні відно- ня, які зазначаються нами для кожного з цих дванадцяти елементів, означають, таким чином, ту широку амплітуду вибору, яка практично в колишнє час вставала перед кожним механіком при визначенні їм найвигіднішою швидкості і величини подачі в роботі його верстата.

Ось ці дванадцять змінних:

(А) Якість металу підлягає обробці, тобто твердість його і інші властивості, що впливають на швидкість різання. Відношення становить 1, для напівтвердої сталі, до 100, для дуже м'якою малоуглероднстой сталі.
(Б) Хімічний склад сталі, з якої зроблений різець і загартування різця. Відношення становить 1, для різців з твердої вуглецевої сталі, до 7, для найкращих швидкорізальних різців.
(В) Товщина стружки, тобто спіральної смуги або стрічки металу, знімається різцем. Відношення становить 1, при товщині стружки в 3/16 дюйма, 31/2, при товщині стружки в 1/64 дюйма.
(Г) Форма або контур ріжучого леза різця. Відношення становить 1, для прямого, до 6, для круглого леза різця.
(Д) Спосіб охолодження різця за допомогою струменя води або рясної ж іншого охолоджуючого засобу. Відношення становить 1, для різця, працює всуху, до 1,41, для різця, охолоджуваного рясним струменем води.
(Е) Глибина різання. Відношення становить 1, при глибині в 1/2, дюйма, до 1,36, при глибині в 1/8 дюйма.
(Ж) Тривалість різання, тобто проміжок часу роботи різця від одного загострення до іншого. Відношення становить 1, при заточуванні через кожні півтори години, до 1,20, при заточуванні через кожні 20 хвилин.
(3) Кути різання. Відношення становить 1, під кутом різання 68 градусів,до 1,023, під кутом різання 61 градус.
(І) Еластичність оброблюваного виробу і різця відносно тремтіння при роботі. Відношення становить 1, при тремтінні різця, до 1,15, при гладкій роботи різця.
(До) Діаметр виливка або поковки, що піддається обробці.
(Л) Тиск стружки нарежущую поверхню різця.
(М) Зміни рушійної сили і величин швидкості і подачі верстата.

Багатьом, можливо, здасться надмірним те, що потрібно цілих 26 років роботи для визначення впливу кожної з цих дванадцяти змінних на швидкість різання металів. Люди ж, які мали особистий досвід у виробництві подібних експериментів, легко зрозуміють, що головна складність завдання полягає в тому, що вона містить велику кількість змінних. І справді, величезна кількість часу, витрачений на виробництво кожного окремого експерименту, було саме трудністю збереження решти одинадцяти змінних постійними і незмінними протягом усього ходу експерименту в той час, як проводилося вивчення дванадцятою змінної. Це збереження постійними одинадцяти змінних було незмірно важчим, ніж саме дослідження дванадцятою.

По мірі того, як проводилося дослідження впливу на швидкість різання, одну за одною, кожну з цих дванадцяти змінних, для можливості практичного використання отриманих відомостей необхідно було знайти математичні формули, які висловлювали б у стислій формі законів, з'ясовані в результаті експериментів. В якості прикладів з встановлених дванадцяти формул ми наведемо наступні три:

Після того, як ці закони були таким чином відкриті і виражали їх математичні формули були зафіксовані, перед нами все ж залишалася важке завдання домогтися настільки швидкого вирішення кожній з цих математичних проблем, яке дозволило б використовувати їх у практичній щоденній роботі. У людини з гарною математичною підготовкою спроба знайти правильне рішення на основі цих формул у кожному даному випадку (що рівносильно практичного знаходження правильної швидкості і величини подачі при звичайній організації роботи) повинна забрати, приблизно, від двох до шести годин на дозвіл кожної окремої задачі, тобто значно більше часу на рішення математичних проблем, ніж те, яке витрачається в більшості випадків робітником на виконання самої роботи на своєму верстаті. Таким чином, що стояла перед нами завдання значною труднощі полягала у знаходженні способу швидкого вирішення відповідних математичних проблем. По мірі того, як ми робили успіхи в цьому напрямку, все питання в сукупності, від часу до часу, представлявся автором на розгляд відомих математиків нашої країни, одного за іншим. Ми пропонували їм заманеться розумне винагорода за перебування швидкого і практичного методу вирішення цих математичних завдань. Деякі з цих панів тільки кидали поверхневий погляд на подані нами дані; інші, бажаючи бути люб'язними, залишали їх у себе протягом двох або трьох тижнів. Всі вони, зрештою, давали нам один і той же відповідь: у багатьох випадках цілком можливо розв'язати рівняння, що містять чотири змінних, а в деяких випадках рівняння з п'ятьма або шістьма змінними, але абсолютно неможливо вирішити завдання, що містить дванадцять змінних, яким-небудь іншим шляхом, крім методу повільного і послідовного наближення.

Знаходження можливості швидкого вирішення уявлялося, однак, настільки настійно необхідним для нашої щоденної роботи по організації управління заводами машинобудівної промисловості, що, незважаючи на слабке заохочення, отриманий нами від математиків, ми продовжували з нерегулярними з перервами протягом п'ятнадцяти років присвячувати дуже багато часу пошуків такого простого рішення. Чотири або п'ять чоловік у різні періоди часу віддавали весь свій робочий день виробництву цих досліджень, і, врешті-решт, в період нашої роботи у Віфлеємської Сталевий Компанії була розроблена рахункова лінійка, ілюстрована на кресленні № 11 нашої книги "Мистецтво різати метали" і детально описана в доповіді, представленій м-ром Карл Дж. Бартом Американського Суспільства інженерів-механіків, під заголовком "Рахункові лінійки для заводів машинобудівної промисловості, як елемент Тэйлоровской системи управління" (т. XXV Праць Американського Товариства інженерів-механіків). За допомогою цієї рахункової лінійки будь-яка з цих складних проблем може бути вирішена менше, ніж півхвилини кожним добрим механіком, незалежно від того, розуміє він що-небудь у математиці чи ні. Це дало можливість застосувати до щоденної заводській практиці результати, наших багаторічних дослідів по мистецтву різати метали.

Це являє хорошу ілюстрацію того факту, що завжди можна знайти який-небудь спосіб, життєвого використання в повсякденній практиці складних наукових даних, які подаються знаходяться за межами досвіду і обсягу технічної підготовки звичайних практичних працівників. Ці рахункові лінійки вже в протягом ряду років перебувають у безперервному щоденному користуванні у простих робітників-механіків, які не мають ніякого поняття про математику.

Простий погляд на складні математичні формули, що виражають закони різання металів, з ясністю показують причину неможливості для будь-якого механіка, що ґрунтується тільки на своєму особистому досвіді і незнайомого з цими законами, правильно вгадати найкраще рішення обох основних питань:

з якою швидкістю працювати?
якою повинна бути величина подачі?
навіть якщо б він і виробляв одну і ту ж частину машини постійно протягом довгого часу.

Якщо повернутися до нашого механіку, який працював над виготовленням одних і тих же виробів протягом десяти-дванадцяти років, то був лише дуже невеликий шанс по відношенню до кожного з різних пологів роботи, їм виконувалися, щоб він напав саме на єдиний найвигідніший спосіб виробництва кожного даного роду роботи тих сотень можливих способів, які перебували в його розпорядженні. При розгляді цього типового випадку слід також пам'ятати, що металообробні машини на всіх наших машинобудівних заводах були побудовані відносно можливих швидкостей роботи навмання, а аж ніяк не на основі точних відомостей, отриманих у результаті вивчення мистецтва різати метали. На всіх машинобудівних заводах, які були нами послідовно реорганізовані, ми з'ясували, що не було навіть однієї машини зі ста, яка була б побудована щодо швидкості роботи хоча б скільки-небудь близько до належним швидкостей різання. Таким чином, для можливості конкуренції з результатами наукового дослідження різання металів простому механіку, перш, ніж він отримає можливість встановлення належних швидкостей роботи, довелося б поставити нові шківи на контр привід свого верстата, а також в більшості випадків, провести ряд змін у формі та умовах, застосування різців і т. д. Багато з цих змін знаходяться абсолютно поза сферою його контролю, хоча б він і знав прекрасно, що власне повинно бути зроблено.

Якщо, таким чином, для читача незрозумілі підстави, в силу яких традиційні практичні навички, набуті простим робітником- механіком, день у день робить одну і ту ж роботу, не можуть конкурувати з точною наукою про різанні, то для нього має бути ще більш очевидним, чому висококваліфікований механік, якому постійно доводиться виконувати досить різноманітну роботу, ще в набагато меншою мірою здатний конкурувати з цією наукою. Висококваліфікований механік, робить кожен день нового роду роботу, потребує для того, щоб виконувати її кожен раз в найкоротший термін, крім ґрунтовного засвоєння мистецтва різати метали, ще і в великих знаннях і досвіді щодо найбільш швидкого способу виробництва ручної роботи кожного даного роду. Читач, згадавши ті вигоди, які були отримані м-ром Джильбретом шляхом виробленого їм вивчення часу і русі в роботі мулярів, врахує всі значення величезних можливостей в області винаходу нових більш швидких методів виробництва всякого роду ручної роботи, які відкриваються перед кожним робітником-професіоналом, оскільки він користується допомогою адміністрації, заснованої на науковому вивченні часу і робочих рухів в області його спеціальності.

Вже близько тридцяти років тому спеціальні агенти з обліку часу вперше були призначені адміністрацією деяких машинобудівних заводів виключно для наукового вивчення робочих рухів, в поєднанні з точним обліком за секундоміром робочого часу відносно всіх окремих елементів праці робітника-механіка. Якщо, таким чином ці інструктори, які є спеціальними агентами адміністрації та знаходяться в тісній співпраці з робочими, однаково добре володіють як наукою про різанні металів, так і настільки ж розробленої наукою про робочих рухах і часу в даній спеціальної галузі праці, то не важко зрозуміти, чому навіть найбільш висококваліфікований механік абсолютно не в змозі давати максимальну продуктивність без постійного сприяння з боку цих інструкторів. Оскільки цей факт буде в точності уяснен читачем, цим буде досягнута одна з найбільш важливих завдань, заради яких була написана ця книга.

Автор сподівається, що наведені ним зробили ілюстрації абсолютно очевидними підстави, в силу яких система наукового управління підприємством неминуче всюди дає незрівнянно кращі результати, як в інтересах компанії, так і в інтересах самих робітників, у порівнянні з тими, які можуть бути досягнуті при пануванні системи ініціативи і заохочення. Слід також ясно віддавати собі звіт в тому, що ці результати виходять аж ніяк не в силу рішучого переваги одного механізму типу управління над механізмом іншого, але в силу заміни однієї системи основних принципів зовсім інший їх системою - в силу заміни певної філософії управління промисловим підприємством зовсім відмінної його філософією.

Резюмуючи, таким чином, на всіх цих прикладах можна бачити, що сприятливі результати засновані головним чином:

на заміну науковими основами індивідуального вільного розсуду кожного окремого робітника;
на науковому підборі та навчанні робітників, шляхом вивчення, навчання, тренування і, можна прямо сказати, експериментування над кожним окремим робітникам замість допущення носить абсолютно випадковий характер вільного вибору професії та тренування в ній самими робітниками, і
на самому тісному співробітництві адміністрації і робітників, при якому вся тяжкість роботи лежить спільно на обох сторонах у відповідності з встановленими науковими законами, замість надання розв'язання кожної окремої задачі виробництва, цілком крайнього розумінню даного окремого робітника.

Застосовуючи ці нові принципи, замість колишніх індивідуальних зусиль кожного робочого, обидві сторони майже порівну ділять між собою щоденну роботу по виконанню кожного окремого виробничого завдання, причому адміністрація бере на себе ту частину роботи, за який вона найбільш пристосована, а робочі відповідно, залишається частку.

§ 15. Загальні елементи механізму наукового управління та основні методи його проведення в життя

Ця книга була написана для ілюстрації на наочних прикладах нової філософії управління промисловими підприємствами. Проте, деякі елементи, укладені в основних принципах цієї філософії, вимагають ще подальшого обговорення. Розробка будь-якої нової науки здається, на перший погляд, грандіозним підприємством і, дійсно, грунтовне дослідження, наприклад, законів науки про різання металів неминуче вимагає довгих років роботи. Однак, наука про різанні металів, по своїй складності та тривалості часу, потребовавшегося на розробку її положень, є, мабуть, крайність у галузі механічних мистецтв. І все ж, навіть і в цій області надзвичайно складної науки, всього через кілька місяців після початку дослідження ми отримали вже достатньо відомостей, які більш ніж окупили роботу, витрачену на виробництво дослідів. Те ж саме справедливо і по відношенню до розробки наукових основ в області всякого іншого роду механічних мистецтв. Початкові закони, встановлені нами для мистецтва різати метали, були дуже грубими і містили лише часткове знання істини, і все ж ці недосконалі відомості представляли значну перевагу, порівняно з повною відсутністю точних даних і вкрай недосконалими практичними методами, що існували до тих часу: вони давали можливість робітникові, за умови підтримки з боку адміністрації, працювати набагато швидше і краще. Так, наприклад, дуже небагато часу було потрібно для відкриття одного або двох типів різців, які, хоча і були недосконалими, порівняно з конструкціями, виробленими багато років потому, але все ж значно перевершували всі інші типи і конструкції, що знаходилися в той час у загальному вжитку. Ці типи різців були прийняті в якості стандартів і дали можливість негайного підвищення швидкості роботи кожному механіку, який ними користувався. Ці типи були згодом замінені через порівняно короткий час знову виробленими типами, які залишалися стандартними, поки що, в свою чергу, не поступилися місцем новим удосконаленням [Від часу до часу людина, що проводить досліди в області механічних мистецтв, стає обличчям до обличчя з проблемою, чи повинен він негайно перейти до практичного використання здобутих нею відомостей, або ж почекати досягнення останньої позитивної закінченості у своїх наукових висновки. Він ясно бачить, що вже досяг певних поліпшень, але водночас вбачає можливість (і навіть ймовірність) ще нових подальших вдосконалень. Звичайно, тут кожен окремий випадок повинен розглядатися самостійно, але загальний висновок, до якого ми прийшли в це відношенні, полягає в тому, що в більшості випадків є розсудливим піддати свої наукові висновки суворому випробуванню в практичному застосуванні так скоро, як тільки можливо. Єдиним неодмінною умовою для такого випробування є, однак, наявність для експериментатора повної можливості, з'єднаної з достатнім авторитетом, для забезпечення ґрунтовної і неупередженої перевірки на практиці теоретичних висновків. Приймаючи до уваги общераспространенный забобон на користь всього старого і підозріле ставлення до всього нового, ця умова надзвичайно важко забезпечити..

Наукові основи в більшості галузей механічних мистецтв є, однак, значно простішими, ніж наука про різанні металів. Майже у всіх випадках закони або правила, які були устанавливаемы, виявлялися настільки простими, що середній обиватель навряд чи б удостоїв їх звання науки. У більшості галузей механічного виробництва відповідні наукові дані були здобуті шляхом порівняно дуже простого аналізу та обліку робочого часу по відношенню до всім окремим рухам здійснюваним робітником у виробництві якої-небудь невеликої частки його роботи. При цьому відповідні обчислення зазвичай проводилися людиною, забезпеченим тільки секундоміром і належним чином розграфлений записником. Сотні таких "реєстраторів часу" зайняті нині з'ясуванням елементарних наукових основ управління виробництвом там, де раніше існували лише. грубі традиційні навички. Навіть вивчення рухів в роботі муляра пророблений м-ром Джильбретом (і описане в >§ 11 цієї книги) зажадало виробництва значно більш складних досліджень, ніж ті, які є необхідними в більшості випадків.

Загальні заходи, які повинні бути здійснені при розробці будь-простий закономірності подібного роду, полягають в наступному:

По-перше. Виберіть 10 або 15 окремих робочих (найкраще в такому ж кількість окремих підприємств і в різних районах країни), особливо митецьких у виробництві даної спеціальної галузі роботи, що піддається аналізу.
По-друге. Піддайте точному дослідженню увесь той ряд елементарних операцій або рухів, якими користується кожен з цих людей у виробництві досліджуваної спеціальної роботи, як і ті інструменти, які кожен з них вживає.
По-третє. Зареєструйте з секундоміром в руках точну тривалість часу, потрібного на виробництво кожної з цих елементарних операцій, та оберіть потім найбільш швидкий спосіб виробництва кожного окремого елемента роботи.
В-четвертих. Усуньте абсолютно всі неправильні рухи, повільні рухи і зайві рухи.
В-п'ятих. Покінчивши таким чином, з усіма потрібними рухами, з'єднайте всі вибрані найкращі і найбільш швидкі рухи разом з найкращими типами інструментів.

Цей єдиний новий метод роботи, що включає в себе весь той ряд елементарних рухів, які можуть бути здійснені найбільш швидко і найкращим чином, ставиться потім на місце тих 10 чи 15 найгірших способів, які перебували раніше у користуванні: це найкращий метод стає стандартним і залишається таким і надалі. Йому навчають, насамперед інструкторів (або функціональних майстрів-фахівців), а останні навчають йому кожного окремого робітника підприємства, доки сам цей спосіб, в свою чергу, не зможе бути замінений ще більш швидким і спрощеним поруч операцій. Настільки простим чином і розвиваються послідовно один за іншим всі елементи відповідної спеціальної науки.

Точно таким же чином досліджується і кожний окремий тип знарядь і інструментів, вживаються в кожній даній спеціальності. При пануванні системи "ініціативи та заохочення", окремий робочий покликаний судити, на власний розсуд, яким чином пристосувати свої інструменти для того, щоб працювати найбільш швидким темпом. Звідси повсюдно виникає величезна різноманітність форм і типів окремих інструментів, вживаних для якоїсь однієї спеціальної цілі. Наукова система управління передбачає, насамперед, ретельне дослідження кожної із різних модифікацій одного і того ж інструмента, вироблених при пануванні традиційних навичок; а потім, після ретельного обліку з секундоміром в руках максимальної швидкості, досяжною в роботі з кожною такий окремим різновидом даного інструменту, специфічні переваги кожному з цих різновидів повинні бути об'єднані в єдиному стандартному типі інструменту, який дозволить робітникові працювати швидше і з великими зручностями, ніж коли-небудь раніше. Цей єдиний тип інструменту і приймається потім в якості стандарту, замість раніше вживаних численних різних типів, і він залишається таким стандартом для використання всіма окремими робочими, надалі до заміни, в свою чергу, новим типом інструменту, який виявить при випробуванні шляхом урахування часу і робочих рухів ще нові подальші переваги.

Після таких роз'яснень читач зрозуміє, що розробка нової спеціальної науки для заміни традиційних робочих навичок, у більшості випадків аж ніяк не являє собою ніякого грандіозного підприємства, що ця робота може бути здійснено звичайними середніми людьми, без якої б то не було особливої наукової підготовки, але, з іншого боку, успішне використання навіть найбільш простих удосконалень подібного роду вимагає обліку, системи та співпраці там, де в колишнє час відігравали роль виключно індивідуальні зусилля і особистий розсуд кожного окремого працівника.

Існує також і інша область наукового дослідження, про яку вже кілька раз йшла мова в цій книзі і на яку повинно бути звернуто увагу спеціальне - саме, точне дослідження мотивів, що впливають на поведінку робітників. На перший погляд може здатися, що такого роду питання становить предмет індивідуального спостереження та обговорення і є абсолютно невідповідним в як завдання точного наукового експериментального дослідження. Безсумнівно, що закономірності, що випливають з експериментів подібного роду, в силу того, що досліди тут виробляються над надзвичайно складним організмом - людським істотою, - припускають набагато більше число винятків, ніж закони, що відносяться до матеріальних речей. І все ж подібні закономірності приложимые до величезного більшості людей без сумніву існують і, будучи певними, приносять величезну користь в якості керівництва для поводження з людьми. Для встановлення подібних законів протягом довгого ряду років також вироблялися точні, ретельно обдумані і виконані експерименти, в загальних рисах подібні дослідам над різними іншими елементами виробництва, про яких вже йшлося в цій книзі.

Бути може, найбільш важливим законом цього роду, з точки зору ролі, яку він грає в галузі наукової організації управління підприємствами, є вплив, надаване на продуктивність робочого ідеєю уроку або завдання. Цей момент став, насправді настільки важливим складовим елементом механізму наукового управління, що дуже багатьом система наукового управління відома, саме, як система "урочної організації".

В цій ідеї уроку немає рішуче нічого нового. Кожен з нас пригадає, що до нього самого ця ідея була застосована з прекрасними результатами в школі, в дні його юнацтва. Ніякої хороший вчитель не ризикне поставити своїх учнів класу невизначений урок. Щодня вчитель задає учням певний, точно визначений урок, який обмежує абсолютно точними межами ту частку предмета, яку вони повинні вивчити; тільки таким способом може бути забезпечена належна систематична успішність роботи учнів. Середній школяр йти вперед дуже повільно, якщо, замість того, щоб поставити йому певний урок, йому буде сказано, щоб він вивчив, скільки зможе. Всі ми є дорослими дітьми; тому настільки ж справедливо те, що середній робітник буде працювати до найбільшого задоволення як своєму, так і свого господаря, якщо йому щодня будуть задавати певний урок, який він повинен виконати в певний термін і який складає нормальну денну вироблення для хорошого робітника. Це дає робочого певний виразне мірило, за допомогою якого він може протягом всього дня вимірювати успішність своєї роботи, і виконання якого дає йому глибоке задоволення.

Автор у інших, своїх статтях дав опис ряду дослідів, виконаних над робочими і, без винятку, призвели до підтвердження того факту, що абсолютно неможливі протягом більш або менш довгого періоду часу змусити окремих робітників працювати значно більш інтенсивно, ніж працюють в середньому інші їх товариші, якщо не забезпечити їм значного і постійного підвищення оплати. У той же час ті ж самі досліди показали, що можна завжди знайти достатню кількість робітників, охоче готових працювати з найбільшою доступною їм швидкістю за умови, якщо їм натомість дадуть, значне підвищення заробітної плати. Робітник повинен, крім того, бути цілком впевненим у тому, що ця надбавка понад середнього рівня плати буде постійною. Наші експерименти показали, що точне процентне відношення надбавки до плати, необхідної для того, щоб змусити робочого давати найвищу доступну йому продуктивність, цілком залежить від роду виконуваної ним роботи.

Таким чином, є абсолютно необхідним, у разі, якщо робочим щодня задають урок, що вимагає від них високого ступеня швидкості у виробництві роботи, забезпечити їм також і відповідний високий рівень оплати в разі успішного виконання завдання. Це передбачає не тільки встановлення для кожного окремого робітника певного денного уроку, але також і сплату йому значною премії або бонификации всякий раз, як він встигає виконати свій урок у встановлений термін. Важко врахувати в повній мірі те сприяння, яке належне використання цих двох елементів наукового управління надає робітникові підняття його на найвищий рівень продуктивності і швидкості в виробництві його спеціальної роботи, а потім в утриманні його на цьому рівні, - якщо не мати можливості безпосередньо спостерігати умови старої системи і безпосередньо слідом потім результати нової в застосуванні до одного і того ж робітникові. І, дійсно, тут необхідно своїми очима бачити результати однорідних і точних дослідів, виконаних над різного роду робітниками, зайнятими в виробництві найрізноманітніших галузей роботи. Потрібно бути свідком чудових і майже всюди чудових результатів правильного застосування системи уроку і премії для того, щоб оцінити цю систему.

Обидва ці елемента: урок і премія (умови застосування, яких, як це було відзначено в попередніх наших статтях, можуть бути самі різні) представляють два важливих моменти в механізмі науково поставленого управління. Їх особливе значення грунтується на тому факті, що вони являють собою як би завершення або кульмінаційний пункт, вимагаючи для свого застосування наявність майже всіх інших елементів цього механізму, які: пристрій розподільного бюро, точний облік робочого часу, стандартизація методів роботи та інструментів, введення системи загального розпорядку робіт, навчання функціональних майстрів-спеціалістів або інструкторів, а в багатьох випадках також і введення спеціальних облікових і инструкционных карток, лічильних лінійок і т. д. (про це більш докладно див. нижче).

Про необхідність систематичного навчання робітників найвигіднішим способів виробництва роботи вже була мова вище кілька разів. Внаслідок цього представляється бажаним описати кілька більш докладно, як у точності відбувається це навчання. На машинобудівному заводі, керованому згідно принципам сучасної наукової системи, докладні письмові інструкції, передбачають найкращий спосіб виробництва кожного окремого виду робіт, заздалегідь подготовляются людьми, які сидять в розподільчому бюро. Ці інструкції представляють собою результат спільної роботи декількох службовців розподільного бюро, кожен з яких здійснює свою особливу спеціальність або функцію. Один з них, наприклад, є фахівцем з встановлення належної швидкості роботи верстатів і відповідних форм різців, застосовуються в кожній даній роботі. Він користується рахункової лінійкою, про яку говорилося вище, щоб з її допомогою визначати належні швидкості роботи і т.д. Інший службовець бюро спеціально досліджує найкращі і найбільш швидкі рухи, які підлягають здійсненню робітниками для того, щоб закріпити виріб в верстаті і вийняти його з верстата і т. д. Третій, на основі запротоколированных звітів про тривалості витрачається робочого часу, розробляє таблицю часу, що вказує належну швидкість виробництва кожного окремого елемента роботи. Всі ці директиви, що виходять від різних людей, заносяться на єдину инструкционную картку.

Ці службовці, за необхідності, проводять більшу частину свого часу в приміщенні розподільного бюро, так як вони повинні знаходиться в безпосередній близькості до звітів і цифрових даних, якими вони постійно користуються у своїй роботі, а також і тому, що їх робота вимагає наявності письмового столу і свободи від усяких затримок і перерв. Людська природа, однак, така, що багато робітників, будучи надані самим собі, звертали дуже мало уваги на даються їм письмові інструкції. В силу цього виникає необхідність у призначенні особливих інструкторів (званих функціональними майстрами-спеціалістами), які мають завданням забезпечити як розуміння, так і належне виконання робітниками цих письмових інструкцій.

При такій системі функціонального управління, старомодний єдиний майстер замінюється вісьмома різними особами, кожна з яких має свої спеціальні обов'язки. Всі ці люди, що діють як агенти розподільного бюро (див. параграфи 234-245 книги "Управління фабрикою"), є інструкторами-експертами, які безперервно знаходяться в заводських приміщеннях майстерень, допомагаючи робітникам і керуючи ними. Будучи обраними, на підставі своїх знань і особистого мистецтва, кожен у своїй спеціальності, вони в стані не тільки на словах сказати робітникові, що він повинен робити, але, у разі необхідності, можуть і самі виконати роботу на очах у робітника і наочно показати йому цим шляхом не тільки найкращі, але в теж час і найбільш швидкі методи.

Один з цих інструкторів (званий інспектором) стежить за тим, щоб робітники добре засвоювали креслення та інструкції, що даються їм щодо належного виробництва роботи. Він показує робочого, яким чином давати вироблення належної якості; як робити її тонкої і точної там, де в цьому є необхідність, і грубою, але зате швидкої, там, де точності в роботі не вимагається. І те й інше має рівне значення для успішності роботи. Другий інструктор (артільний староста) показує робочого, як закріплювати виріб в верстаті, і вчить її найбільш швидким і спритним руху в роботі. Третій інструктор (наглядач за швидкістю) стежить за тим, щоб машина завжди працювала з найвигіднішою швидкістю і щоб використовувалися належні форми різців таким способом, який дозволив би закінчувати вичинку вироби у верстаті у найкоротший термін. На додаток до допомоги, що надається всіма цими інструкторами, робітник отримує ще вказівки та сприяння від чотирьох інших агентів: від "наглядача по ремонту" - щодо встановлення, чищення та загального догляду за машинами і т. п.; від реєстратора часу" - щодо всього, що стосується розміру його винагороди і правильного ведення обліку робочого часу і кількості виробітку; від "завідуючого загальним розпорядком робіт" - в щодо загального порядку провадження кожним робітником своєї роботи і пересування виготовлених виробів з одних майстерень заводу в інші; нарешті, у разі виникнення у робочого якихось непорозумінь з одним з його різних інструкторів, його відвідує "дисциплінарний наглядач".

Само собою зрозуміло, що всі окремі робітники, зайняті роботою одного і того ж роду, аж ніяк не вимагають однакової заходи індивідуального інструктування і уваги від цих функціональних майстрів - фахівців. Робітники, які є новачками у своїй справі, природно, потребують набагато більшому інструктажі і спостереженні, порівнянні з тими, які вже протягом довгого часу виконують одну і ту ж роботу.

Перше враження від подібного полегшення і спрощення роботи кожного окремого робітника, в силу такого всебічного його навчання та інструктування, вселяє думка, що все це спрямоване до того, щоб зробити з цього робочого автомата, дерев'яного людини. Самі робітники часто говорять, коли вперше підпадають під дію цієї системи: "Тут просто не можна ні подумати, ні зробити жодного руху без того, щоб хто-небудь не втрутився в це чи не зробив би цього за мене"! Однак, те ж саме заперечення може бути направлено і проти сучасної системи поділу праці взагалі, у всіх інших її областях. Звідси аж ніяк не випливає, наприклад, що сучасний хірург, який б то не було мірі є вузьколобим людиною або автоматом, порівняно з колоністом, вперше селившимся в нашій країні. Однак цей перший поселенець повинен був бути не тільки хірургом, але ще і архітектором, теслею, столяром, фермером, солдатом і доктором і повинен був до того ж вирішувати свої правові спори, за допомогою зброї. Навряд чи хто-небудь стане стверджувати, що життя сучасного хірурга, у якому б то ні було відношенні є більш обмеженою або що він більшою мірою є автоматом, ніж цей ранній колоніст. Усі численні проблеми, з якими постійно зустрічається і які повинен вирішувати сучасний хірург, настільки ж складні й важкі і в такий ж мірою сприяють його загальному розвитку і розширенню його кругозору в його області, як ті завдання, які стояли перед колоністом.

При цьому слід мати на увазі, що навчання хірурга було майже тотожним за типу з тим навчанням та тренуванням, які проходить робочий по нашій системі наукового управління. Хірург протягом цілого ряду років свого первісного навчання знаходиться під безперервним наглядом досвідчених людей, які показують йому якнайдокладніше, як найкраще виконувати кожен окремий елемент його роботи. Вони забезпечують його найкращими інструментами, кожен з яких був предметом спеціального вивчення та удосконалення, і змушують його використання кожного з цих інструментів найкращим можливим чином. Все це навчання, однак, жодним чином не звужує рамок його кругозору. Навпаки, він надзвичайно швидко засвоює все те найкраще, що було відомо його попередникам. Володіючи таким чином, з самого початку зразковими інструментами і методами, що представляють найкраще, що відомо в даний момент у всьому світі, він в змозі використовувати свою власну винахідливість і здібності на те, щоб давати дійсно нові вклади в світову скарбницю знань, замість того, щоб знову відкривати речі, який вже відомі. Подібним же чином і робітник при системі наукового управління знаходиться у співпраці з численними інструкторами, має можливостями розвитку, щонайменше, настільки сприятливими, а в більшості випадків значно більш сприятливими, ніж ті, якими він мав, коли вся завдання виробництва цілком була покладена на його плечі і коли він робив усю роботу зовсім без всякої допомоги.

Якщо було б вірно, що кожен робітник має можливість розвинутися в людини з набагато більш широким кругозором і більш освіченого без всякого подібного навчання користування тими законами, які були науково встановлені для виробництва його спеціальної роботи, то звідси випливало б, що і юнак, вступник в наш час в коледж для того, щоб користуватися допомогою вчителів у вивченні математики, фізики, хімії, латинської, грецької мов і т. д., також зробив би краще, якби вивчив всі ці речі самоучкою, без всякої сторонньої допомоги. Єдина відмінність в обох випадках полягає в тому, що у той час як учні приходять до своїх вчителів, при системі наукового управління, в силу самої природи роботи механіка, його вчителі повинні приходити до нього. Насправді, результати такі, що за допомогою безперервно розвивається і вдосконалюється науки і завдяки інструкціям, отриманим від своїх вчителів, кожен робітник, що при даному рівні його розумових здібностей, отримує можливість займатися значно більш кваліфікованим, більш цікавим і, в кінцевому рахунку, більш сприяє загальному його розвитку і більш корисним для нього родом праці, порівняно з тим, який він був у стані здійснювати раніше. Чорнороб, який в колишнє час був не здатний робити будь-яку роботу, окрім навантаження лопатою і перевезення в тачці нечистот з місця на місце, або ж перенесення виробів на заводі з одного місця в інше, навчається у багатьох випадках виробництва найбільш елементарних видів механічної роботи, що супроводжується для нього більш приємною обстановкою, цікавим різноманітністю і більш високою платою, одержуваної ним в якості механіка. Некваліфікований механік або підручний робітник, який раніше, бути може, був в стані тільки управляти дрилем, навчається більш складною і краще оплачуваної роботи на токарному та стругальному верстаті, тоді як висококваліфіковані і більш інтелігентні механіки стають функціональними майстрами та інструкторами і т. д., вгору по сходах. Може здатися, що при наукової організації управління для робочого немає настільки ж сильного спонукання до програми своєї винахідливості у відкритті нових і кращих методів роботи та вдосконалення своїх інструментів, як при старій системі управління. Тут вірно те, що при науковому управлінні робітникові не дозволяється вільно використовувати у щоденній практиці його роботи ті види інструментів і ті методи, які він сам вважає найкращими. Однак, він повинен користуватися усіляким заохоченням в проектуванні удосконалень, як в області методів роботи, так і знарядь праці. Всякий раз, коли робочий пропонує яке-небудь нове удосконалення, правильна політика диктує адміністрації їй необхідність ретельного аналізу нового методу і, в разі потреби, проведення ряду дослідів для точного встановлення порівняльних переваг нового проекту і старого стандарту. І всякий раз, як новий метод буде визнаний володіє певними перевагами, порівняно зі старим він повинен бути прийнятий в якості нового стандарту для всього підприємства. Робітникові за відкрите ним удосконалення слід надавати надалі повна довіра і сплатити грошову премію в нагороду за його винахідливість. Таким шляхом дійсне прояв ініціативи у робітників краще досягається при наукової організації управління, ніж при старій системі індивідуальної роботи.

§ 16. Необхідні застереження щодо належної поступовості в переході до системи наукового управління

Історія розвитку наукової організації управління аж до цього часу викликає, однак, необхідність у відомих застереження. Механізм управління жодним чином не повинен бути змішуємо з самою його сутністю або основний філософією. У точності тотожний механізм може в одному випадку призвести до згубним результатами, а в іншому - до благодійним. Один і той же механізм, який приносить чудові результати, якщо застосовується у відповідності з основними принципами наукового управління, призводить до невдалим і згубним наслідкам, якщо супроводжується неправильним розумінням цих принципів з боку тих, хто ними користується.

Сотні людей змішували механізм нашої системи з її сутністю: Р. Р. Гантт, Барт і автор представили ряд доповідей Американського Суспільства інженерів-механіків на тему про наукове управлінні підприємствами. У цих доповідях механізм наукової системи управління описано досить докладно.

В якості основних елементів цього механізму ми наведемо тут наступні:

Точний облік робочого часу, разом з інструментами та методами, необхідними для належного здійснення цього обліку.
Система функціональних майстрів-фахівців і її переваги, порівняно зі старомодним єдиним майстром. Стандартизація всіх знарядь і інструментів, вживаних у всіх окремих галузях роботи, а також всіх елементарних робочих операцій або рухів в кожному окремому роді роботи.
Бажаність установи розподільного бюро.
"Принцип виключення" в організації управління.
Вживання рахункових лінійок та інших подібних інструментів, зберігаючих час.
Введення инструкционных карток для робітників.
Ідея уроку в організації управління, у поєднанні з встановленням великих премій за успішне виконання уроку.
"Диференціальна оплата" праці.
Введення мнемонічних систем для класифікації як готових виробів, так і знарядь, використовуваних у виробництві.
Введення системи загального розпорядку ходу робіт.
Сучасна система калькуляції собівартості і т. д. і т. п.

Це, однак, тільки елементи або деталі механізму наукового управління. Останнє, по суті своїй, полягає у відомій філософії, яка, як зазначено вище, зводиться до єдності чотирьох великих основних принципів управління

Перший. Вироблення істинних наукових основ виробництва.
Другий. Науковий підбір робітників.
Третій. Їх наукове навчання і тренування.
Четвертий. Тісна дружнє співробітництво між адміністрацією і робітниками.

Якщо ж елементи цього механізму, як, наприклад, облік часу, система функціональних майстрів і т. д., використовуються поза всякою з істинною філософією управління, результати в багатьох випадках виявляються прямо згубними. До нещастя, навіть люди, глибоко співчуваючі принципів наукового управління, - якщо вони намагаються з надмірною швидкістю здійснити перехід від старої системи до нової, не слухаючи застережень тих, хто має багаторічний досвід у проведенні подібної реорганізації, - дуже часто зустрічаються з серйозними труднощами, а іноді і зі страйками робітників, тягнуть за собою невдачу всього починання.

Автор, у своїй книзі "Управління фабрикою", звертає спеціальне увагу на той ризик, який беруть на себе директори підприємств при спроби здійснити занадто швидкий перехід від старої системи управління до нової. У багатьох випадках, однак, з цими його застереженнями не захотіли рахуватися. Матеріальні зміни, яких виникає необхідність при такій реорганізації: ретельне вивчення робочого часу, стандартизація всіх знарядь та інструментів, вживаних у виробництві, необхідність індивідуального вивчення кожної окремої машини і приведення її в повний порядок, - все це вимагає часу, і чим швидше всі ці елементи виробництва піддаються вивчення та вдосконалення, тим краще для підприємства. Однак, дійсно, велика проблема, укладена в переході від системи "ініціативи та заохочення" до наукового управління підприємством, полягає в необхідності цілковитої революції в моральному устрою і навички всіх агентів адміністрації, як і всіх робочих підприємства. Це глибоко зміна може бути здійснено тільки крок за кроком, шляхом переконання робітників на ряді предметних уроків, вселяють їм одночасно з тієї нової вишколом, якої вони піддаються, остаточну впевненість у перевазі нової системи над старою. Ця глибока зміна у всьому моральному устрою робочих владно вимагає часу. Абсолютно неможливо прискорити її понад відомої межі. Автор багато разів попереджав осіб, прагнули до швидкого здійснення цієї зміни, щодо того, що вона повинна зайняти навіть в самому нескладному виробництві від двох до трьох років, а в деяких випадках вимагає від чотирьох до п'яти років.

Перші нечисленні зміни в управлінні, мають безпосереднє відношення до робітників, повинні проводитися у вищій ступеня повільно, і на початку слід мати справу одночасно не більше ніж з одним робочим. До тих пір, доки цей перший робітник не буде остаточно переконаний у тому, що новий метод приносить йому значні вигоди, не повинно бути производимо ніяких подальших змін. Слідом за ним один робітник за іншим повинні самим обережним і тактовним чином піддаватися відповідному навчанню. Після того, як від однієї чверті до однієї третини всієї кількості робітників, зайнятих у даному підприємстві, буде вже перекладено від старих до нових методів, можна йти далі надзвичайно швидкими кроками, так як до цього моменту зазвичай відбувається цілковита революція в громадській думці робітників підприємства і майже всі робітники, які продовжують працювати за старою системою, починають прагнути до того, щоб отримати і свою частку в тих вигодах, якими у них на очах користуються їхні товариші, перейшли до нової системи.

Оскільки автор особисто нині зовсім усунувся від роботи за запровадження цієї нової системи управління в окремих промислових підприємствах (тобто від роботи, виробленої за певну грошову винагороду), він не коливається знову і знову підкреслити той факт, що щасливі ті компанії, які можуть заручитися послугами досвідчених експертів, що мають належний практичний досвід в області проведення наукового управління і спеціально вивчили його теоретичні основи. Тут недостатньо того, що ця особа була директором підприємства, організованого за новим науковим принципам. Людина, бере на себе керівництво першими кроками, які повинні бути зроблені при переході від старих методів управління до нових (у особливості у всякому промисловому підприємстві зі складним характером виробництва), повинен володіти особистим досвідом у подоланні тих особливих труднощів, з якими тут постійно доводиться зустрічатися і які є специфічно властивими цьому перехідного періоду. Саме в силу цього підстави, автор припускає присвятити залишок свого життя, головним чином, спробам надання допомоги особам, які займаються виробництвом такої реорганізації, як своєю професією, і подачі рад окремим директорам і власникам підприємств щодо кроків, які повинні бути вжиті ними у здійснення цієї реорганізації.

Як застереження для всіх тих, хто має на увазі здійснити перехід до науковому управлінню, ми наведемо нижченаведений приклад. Кілька осіб, зовсім позбавлених того великого досвіду, який потрібен для здійснення, без всякої небезпеки виникнення страйків і без жодної шкоди для комерційної успішності підприємства, переходу від системи <ініціативи та заохочення> науковому управлінню, зробили спробу швидко підвищити продуктивність у вельми складному виробництві, де було зайнято від трьох до чотирьох тисяч робітників. Ці особи, взяли на себе здійснення такої різкої зміни, були людьми надзвичайних здібностей і в той же час ентузіастами справи і дійсно, як я вважаю, брали інтереси робітників близькі до серцю. Автор попереджав їх ще перш, ніж вони приступили до задуманої реформи, про те, що вони повинні йти вперед надзвичайно повільним темпом і що закінчення всієї роботи по їх реорганізації підприємства не може бути досягнуто раніше спливу трьох або п'яти років. Вони зовсім не звернули уваги на це застереження. Вони були, очевидно, впевнені, що, використовуючи в дуже великій мірі механізм наукового управління, у поєднанні з принципами системи <ініціативи і заохочення> (замість принципів наукового управління), вони зможуть здійснити протягом року або двох років те, що раніше вимагало, за щонайменше вдвічі більш довгого терміну. Так, наприклад, величезна значення тут мають ті відомості, які отримані в результаті ретельного вивчення робочого часу. Ці відомості можуть бути використані, в одному випадку, для забезпечення гармонійного співпраці робітників і адміністрації, шляхом поступового навчання, тренування робітників і керівництва ними в переході до новим і кращим методів виробництва; або ж, в іншому випадку, вони можуть бути використані в більшій або меншій мірі як палиці, щоб змусити робітників давати велику щоденну вироблення за ту ж саму приблизно плату, яку вони отримували раніше. До нещастя, люди, керували справою в нашому випадку, не захотіли витратити необхідні праця і час на навчання функціональних майстрів або інструкторів, які були б здатні потім поступово навчати і тренувати робітників. Вони зробили спробу, за допомогою майстрів старого стилю, збройних новим зброєю (точним обліком робочого часу), насильно змусити робітників, проти їх бажання і без значного збільшення оплати, працювати набагато більше, замість того, щоб поступово навчати їх і керувати ними переходу до нових методів і переконати їх шляхом предметних уроків в тому, що система урочної роботи означає для них деяке збільшення витрачається праці, але зате, водночас, значне підвищення добробуту. Результатом цього нехтування основними принципами нашої системи був ряд страйків, що мали наслідком звільнення людей, які намагалися здійснити реформу, і повернення всього підприємства до умов роботи, значно гіршим, ніж ті, які існували до цієї спроби реорганізації.

Цей приклад наведено нами в якості предметного уроку, свідчить про марність використання механізму нової системи управління при нехтуванні самою його сутністю, а також про марність спроб скоротити термін за необхідності досить тривалих перехідних заходів, абсолютно не рахуючись з колишнім досвідом. Ми повинні знову підкреслити, що люди, які розпочали цю спробу, були вельми здатними і абсолютно серйозними у своїх намірах і що невдача їх пояснюється не браком у них здібностей, а виключно їх прагненням здійснити неможливе. Ці люди більше ніколи не зроблять подібної помилки, і ми сподіваємося, що їх досвід послужить пересторогою для інших.

У зв'язку з цим нам слід знову зазначити, що за всі тридцять років, які ми присвятили запровадження наукової системи управління в промисловості, у нас не було жодного випадку страйку серед робітників, які працювали у відповідності з її принципами, навіть протягом того критичного періоду, коли відбувався самий перехід від старої системи до нової. Якщо люди, досвідчені у справі, здійснюють реорганізацію належними методами, немає абсолютно ніякої небезпеки виникнення страйків чи інших непорозумінь.

Автор знову підкреслює, що ні в якому разі директори підприємств з дуже складним характером виробництва не повинні робити спроб переходу від старої системи до нової доти, доки власники підприємства в повній мірі не засвоять собі основних принципів наукового управління і не увірують в них; доки вони не дадуть собі точного звіту по всіх витратах, пов'язаних із здійсненням реорганізації, зокрема в витратах часу, і все-таки рішуче не захочуть перейти до наукового управління.

§ 17. Наукове управління забезпечує справедливі інтереси, як робітників, так і підприємців і приносить вигоду всієї нації в цілому

Без сумніву, деякі особи, особливо зацікавлені в становище трудящих, будуть скаржитися на те, що при науковому управлінні робочий, виробляючи в два рази більше, ніж раніше, отримує не вдвічі більш високу плату. На противагу цьому, інші особи, більш зацікавлені у висоті дивідендів, ніж в положенні робітників, будуть претензії на те, що при цій системі робітники отримують значно більш високу плату, ніж раніше.

Представляється самою грубою несправедливістю, коли по першому погляду просто констатують, що, наприклад, навчений новим робочим методів носильник чавуну, грузящий, в 3,6 більше чавуну, ніж в колишнє час, отримує надбавку до колишньої заробітної плати усього лише в розмірі 60 %.

Неприпустимо, проте, складати тут собі якесь остаточне судження до тих пір, доки не будуть розглянуті всі окремі моменти, грають роль у даному випадку. На перший погляд, тут перед нами дві сторони: робітники і підприємці. Але ми помічаємо ще третю велику сторону - всю націю: споживачів, що купують продукцію перших двох сторін і, в кінцевому рахунку, які виплачують як заробітну плату робітникам, так і прибуток підприємцям.

Права нації, тому більш важливі, ніж права, як підприємців, так і робітників. Ця третя велика сторона повинна отримати свою частку у всякої досягнутої вигоді. Дійсно, один погляд на історію промислового розвитку вчить нас тому, що, в кінцевому рахунку, вся нація користується найбільшою часткою всякою вигодою, похідної від удосконалень в області промисловості. За останні сто років, наприклад, найголовнішим фактором у напрямку збільшення продуктивності, а тим самим і добробуту всього цивілізованого світу, було введення машин на місце ручної праці. І, без сумніву, найбільші вигоди від цього отримала вся нація, тобто споживачі.

Протягом коротких періодів, особливо щодо патентованих винаходів, дивіденди тих виробників, які вперше застосовували нові види машинного виробництва, надзвичайно збільшувалися і в багатьох випадках, хоча, на жаль, і не повсюдно, робітники цих підприємств також отримували значно більш високу реальну заробітну платню, скорочення робочого дня і поліпшення умов праці. Але, в кінцевому рахунку, найбільша частка вигоди незмінно була реалізується всією нацією.

Цей результат настільки ж, безперечно настане і щодо введення наукового управління подібно до того, як він з'явився наслідком загальної механізації виробництва.

Повернемося до нашого носієві чавуну. Ми повинні припустити, що найбільша частка вигоди, обумовленої величезним підвищенням його продуктивності, повинна в кінцевому рахунку, може бути отримана всією нацією у вигляді здешевлення цін на чавунні болванки. Тому перш, ніж вирішувати питання про те, яким повинен бути правильний розподіл досягнутої вигоди між робітником і підприємцем, що має з'явитися справедливим відшкодуванням для носія чавуну і що повинно бути надано в якості чистого доходу компанії, ми повинні досліджувати це питання з усіх боків.

По-перше. Як ми вже вказували вище, носильник чавуну зовсім не є якимось винятковим людиною, якого було б важко знайти: це просто людина більшою чи меншою мірою, типу вола, важкий на підйом як фізично, так і духовно.
По-друге. Робота, вироблена цією людиною, стомлює його не більш ніж всяка велика денна робота стомлює здорового, нормального чорнороба. (Якщо ця людина перевтомлюється від своєї роботи, це означає, що урок був неправильно встановлений, а це зовсім не відповідає завданням наукового управління).
По-третє. Своєю високою продуктивністю цей робочий зобов'язаний аж ніяк не своєю ініціативою або винахідливості, а тільки знання наукових основ роботи з перенесення чавуну, розроблених і повідомлених йому кимось іншим.
В-четвертих. Безсумнівно, справедливо, щоб люда однієї і тієї ж загальної кваліфікації (при одних і тих же середніх здібностях) отримували б приблизно однакову плату за найкращу роботу в межах їх можливостей Було б надзвичайно несправедливо по відношенню до всіх іншим робітникам, якби наш носильник чавуну отримував в 3,6 разів більшу заробітну плату, порівняно з тією, яку отримують люди його кваліфікації за повний робочий день).
В-п'ятих. Як було нами з'ясовано в своєму місці, надбавка нашим носіям чавуну в розмірі 60 % заробітної плати стала зовсім не результатом довільного встановлення з боку окремого майстра або директора. Навпаки, це був результат довгого ряду і ретельних неупереджених експериментів, зроблених для визначення правильного розміру відшкодування за найкращу і сумлінну роботу окремого робітника при обліку всіх супутніх умов.

Ми бачимо, таким чином, що нашого носильника чавуну, отримав 60-відсоткову, надбавку до своєї платі, слід швидше вітати, ніж шкодувати про нього. Зрештою, факти завжди є набагато більш переконливими, ніж людські думки або теорії, і вельми показовим фактом є те, що всі робітники, які випробували на собі дію нашої системи за останні тридцять років, незмінно бували дуже задоволені наданим їм підвищенням плати, і в той же час підприємці їх бували настільки ж задоволені відповідним підвищенням своїх дивідендів.

Автор належить до числа тих, хто вірить, що третя сторона (вся нація), по мірі того, як вона буде ближче знайомитися з дійсним положенням речей, все більше і більше наполягатиме на те, щоб справедливість була надана в рівній мірі всім трьом сторонам. Нація буде вимагати максимальної продуктивності, як від підприємців, так і від робітників. Нація не буде більше терпіти такого підприємців типу, які дбають тільки про свої дивіденди, відмовляються від своєї частки роботи і обмежуються тільки тим, що клацають бичем над головами робітників і намагаються змусити їх працювати якомога більше за можливо низьку плату. Нація не буде терпіти довше і тиранії робітників, вимагають все нових і нових підвищень заробітної плати і зменшення робочого дня і в той же час знижують свою продуктивність замість того, щоб підвищувати її.

І засобом, яке, за переконанням автора, буде використано для забезпечення, насамперед, належної продуктивності, як підприємців, так і робітників, а потім і справедливого розподілу вигод, отриманих у результаті їхніх спільних зусиль, буде введення наукового управління підприємствами, має своєю єдиною метою досягнення справедливості для всіх трьох зацікавлених сторін, шляхом неупередженого наукового дослідження всіх елементів проблеми. Протягом відомого часу як підприємці, так і робітники будуть противитися цій реформі. Робочі будуть проти всякого порушення їх старих традиційних навичок, а адміністрація не захоче брати на себе нових обтяжливих обов'язків; але зрештою, нація, силою авторитету освіченого громадської думки, примусить як підприємців, так і робітників до встановлення нового порядку речей.

Поза сумнівом, знайдуться особи, які будуть стверджувати, що в усьому сказане нами ми не вказали ні на один новий факт, який не був би вже відомий кому-небудь у минулому. Цілком можливо, що це дійсно так. Наукова організація управління не передбачає, у як необхідної передумови, жодного великого винаходу або відкриття нових і вражаючих фактів. Вона передбачає все ж певну нову комбінацію елементів, якої раніше не існувало, а саме; таке збирання, аналіз, групування класифікацію вже відомих перш даних в нові закони і правила, що ці колишні розрізнені знання організовуються в нову струнку науку. Далі наукове управління передбачає глибоку зміну у всім нормальному устрій, як робочих, так і адміністрації підприємства стосовно один одного та стосовно обов'язків і відповідальності кожної із сторін. Крім того, воно вимагає нового розподілу обов'язків між обома сторонами і встановлення найтіснішого і дружнього співробітництва в такій мірі, яка є абсолютно недосяжною при дії старої системи управління. І мало того, навіть і це все в багатьох випадках не одержало би здійснення без допомоги нових механізмів виробництва, які розвиваються з відомою ; поступовістю.

Жоден з цих окремих елементів, але тільки вся їх сукупність в цілому становить систему наукового управління, основи якої можуть бути резюмированы наступним чином:

наука замість традиційних навичок;
гармонія замість протиріч;
співробітництво замість індивідуальної роботи;
максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності;
розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступною йому продуктивності і максимального добробуту.

Автор бажав би знову підкреслити, що "той час, коли особисте вдосконалення кожної окремої людини могло бути осуществляемо їм одним, без всякої допомоги з боку інших людей, - що це час швидко йде. Приходить час, коли всі великі досягнення будуть здійснюватися шляхом такого колективного співробітництва, де кожен окрема людина здійснює ті функції, для яких він найкращим чином пристосований, де кожна людина зберігає свою власну індивідуальність і є неперевершеним у своїй приватній функції, де жодна людина нічого не втрачає своєї оригінальності та належної особистої ініціативи, але все ж кожен працює під контролем і в гармонійну співпрацю з багатьма іншими людьми".

Наведені нами приклади підвищення продуктивності, досягнутого в результаті введення нової системи управління, чудово ілюструють можливі тут вигоди - Вони аж ніяк не представляють яких-небудь екстраординарних або виняткових випадків і були обрані навмання з декількох тисяч інших прикладів, які можна було б призвести настільки ж успішно.

Розглянемо тепер ті блага, які виникли б у разі загального прийняття принципів нової системи.

Величезні вигоди вийшли б звідси рішуче для всіх.

Найголовніші матеріальні переваги, якими користується людство нашого покоління, у порівнянні з попередніми поколіннями, виникають від того факту, що будь-середній людина нині, наданої витраті праці, виробляє у два, три і навіть чотири рази більше корисних для людей благ, ніж це було можливо для такого ж середнього людини в минулому. Це підвищення продуктивності людського праці, безсумнівно, обумовлено багатьма причинами, крім тільки збільшення особистого мистецтва людини. Ми зобов'язані їм відкриття пари і електрики, загального поширення машинного виробництва, окремим великим і малим відкриттів і загальному прогресу науки і просвіти. Але чим би не було обумовлено це підвищення продуктивності, вся країна зобов'язана збільшенням свого благо- стану саме цьому підвищенню продуктивності кожного окремого індивідуума.

Ті, хто боїться, що велике підвищення продуктивності кожного окремого робочого неминуче призведе до позбавлення роботи безлічі інших робітників, які повинні були б дати собі звіт в тому, що момент, в більшою мірою, ніж всі інші, що відрізняє цивілізовані країни від нецивілізованих - благоденствующие народи від жебракуючих - це те, що середня людина в перших виробляє в п'ять або шість разів більше середнього представника останніх. Безсумнівним фактом є також і те, що головна причина величезного відсотка безробітних у англійців (бути може, наймужнішим нації у світі) полягає в те, що робітники в Англії, в більшій мірі, ніж у який-небудь інший цивілізованій країні, свідомо скорочують свою продуктивність, так як цілком перебувають під владою забобону, ніби нагальним інтересам кожної людини в корені суперечить робота щосили, до крайніх меж його продуктивної здатності.

Загальне поширення методів наукового управління підприємствами легко вдвічі збільшить продуктивність середнього людини, зайнятого промисловим працею. Подумайте про те, які вигоди це означає для цілої нації! Подумайте про підвищення добробуту, як щодо предметів першої необхідності, так і щодо предметів розкоші, яке стане доступним для широких кіл нації, про можливість скорочення робочого дня в тих випадках, коли це є бажаним, і про пов'язані з цим можливості розвитку освіти культури і відпочинку. Але в той час, як все товариство в цілому скористається вигодами від цього підвищення продуктивності, промисловий фабрикант і робочий набагато більше зацікавлені в тій спеціальної вигоду, яку одержать вони і безпосередньо близькі їм люди. Наукова організація управління означає для підприємців і робітників, які візьмуть її - і, зокрема, для тих, які введуть її першими - усунення майже всіх приводів для невдоволення і суперечностей між обома цими сторонами. Обсяг нормальної денний вироблення зробиться питанням наукового дослідження замість того, щоб складати предмет торгівлі і барышничества. Повільність у роботі абсолютно знищиться, тому що сенсу в "роботи з прохолодою" більше не буде. Величезне підвищення заробітної плати, яка супроводжує введення цього нового типу управління, значною мірою усуне питання про рівні плати як джерела протиріч між підприємцями та робітниками. Але в набагато більшій мірі, ніж всі інші моменти, зменшення тертя і невдоволення буде сприяти встановлення тісного дружнього співробітництва, безперервного взаємного особистого зіткнення обох сторін. Дуже важко для двох класів людей, чиї інтереси співпадають і які щодня працюють рука об руку для досягнення однієї і тієї ж мети, постійно залишатися у сварці.

Зниження витрат виробництва, супроводжує збільшення продуктивності вдвічі, дасть можливість компаніям, які перейдуть до цієї системи управління, і, особливо, тим, які перейдуть до неї першими, конкурувати на ринку набагато успішніше, чим вони могли раніше, а це призведе до такого розширення їх збуту, що робітники матимуть постійну роботу навіть в періоди економічного занепаду, а самі вони постійно будуть отримувати великі прибутки.

Це означає підвищення добробуту і зменшення бідності не тільки для одних цих людей, але і для всього суспільства, безпосередньо їх оточує.

В якості одного з елементів, що обумовлюють це величезне підвищення продуктивності, кожен робітник піддається систематичної тренуванні аж до досягнення ним максимальної можливої продуктивності і навчається виробництва набагато роботи більш високої кваліфікації, ніж та, яку він був в змозі виробляти при старій системі управління. Одночасно робочий набуває дружнє моральне ставлення до своїх господарів і до загальних умовами своєї праці, в той час як раніше значна частка його часу витрачалося на критику, підозрілу сторожкість, а іноді і на відкриту боротьбу проти них. Ця пряма вигода для всіх працюючих від введення нової системи управління, без сумніву, є найбільш важливим окремим елементом у всій проблеми.

Не є фактичне досягнення таких результатів незмірно більш важливим, ніж дозвіл більшості тих проблем, які нині хвилюють як Англії, так і Америку? І чи не є боргом всіх тих, кому відомі ці факти, докласти всі старання до того, щоб змусити все суспільство віддати собі належний звіт в їх значенні?

Автор постійно отримує листи, в яких його просять повідомити список підприємств, які ввели у себе методи наукового управління. Було б, однак, у вищій мірі неправильним повідомити кому б то не було подібний список. Багато з компаній, що застосовують у себе систему наукового управління, рішуче не побажали б відповідати на той град листів, який посипався б на них, якби був опублікований такий список. З іншого боку, існують і такі компанії, які охоче взяли б на себе працю і турботу відповідати на такі листи.