Теорія обмежень (Theory of constraints

Теорія обмежень (Theory of constraints - TOC) - це управлінська парадигма, яка розглядає будь-яку керовану систему як таку, що обмежена в досягненні більшої частини своїх цілей дуже невеликою кількістю обмежень.

Завжди існує принаймні одне обмеження, і ТОС використовує процес фокусування, щоб визначити це обмеження і реструктурувати решту організації навколо нього.

ТОС використовує поширену ідіому "ланцюг не сильніший за найслабшу ланку". Це означає, що організації та процеси є вразливими, оскільки найслабша людина або частина завжди може пошкодити або зламати їх, або, принаймні, негативно вплинути на результат.

Огляд теорії обмежень (Theory of constraints - TOC)

Теорія обмежень (Theory of constraints - TOC) - це загальна філософія управління, яку представив Еліяху М. Голдратт у своїй книзі 1984 року під назвою "Мета" (The Goal), яка спрямована на те, щоб допомогти організаціям постійно досягати своїх цілей. Голдратт адаптував цю концепцію до управління проектами у своїй книзі "Критичний ланцюг", опублікованій у 1997 році.

Більш раннім пропагандистом подібної концепції був Вольфганг Мьюз у Німеччині, який опублікував теорію управління, орієнтовану на владу (Machtorientierte Führungstheorie, 1963), а потім свою Енерго-кібернетичну систему (EKS, 1971), пізніше перейменовану на Engpasskonzentrierte Strategie (Стратегію, орієнтовану на вузькі місця) як більш просунуту теорію про вузькі місця. Публікації Вольфганга Мьюза продаються через FAZ Verlag, видавництво німецької газети Frankfurter Allgemeine Zeitung. Однак парадигму "Теорія обмежень" вперше використав Гольдратт.

Ключове припущення (Key assumption)

Основна передумова теорії обмежень полягає в тому, що організації можна вимірювати і контролювати за допомогою варіацій трьох показників: пропускної здатності (throughput), операційних витрат (operational expense) і запасів (inventory).

Пропускна здатність (Throughput) - це швидкість, з якою система генерує гроші через продажі.
Операційні витрати (Operational expense) - це всі гроші, які система витрачає для того, щоб перетворити запаси на пропускну здатність.
Запаси (Inventory) - це всі гроші, які система інвестувала в придбання речей, які вона має намір продати.

Перш ніж досягти самої мети, необхідно виконати необхідні умови. До них зазвичай відносяться безпека, якість, юридичні зобов'язання тощо. Для більшості підприємств самою метою є отримання прибутку. Однак для багатьох організацій і неприбуткових підприємств заробляння грошей є необхідною умовою для досягнення мети. Незалежно від того, чи є це метою, чи необхідною умовою, розуміння того, як приймати обґрунтовані фінансові рішення на основі даних про пропускну здатність, запаси та операційні витрати, є критично важливою вимогою.

П'ять кроків фокусування

Теорія обмежень базується на припущенні, що швидкість досягнення мети цілеспрямованою системою (тобто пропускна здатність системи) обмежена принаймні одним обмеженням.

Аргумент за допомогою методу доведення до абсурду полягає в наступному: Якби ніщо не заважало системі досягати більшої пропускної здатності (тобто більшої кількості цільових одиниць за одиницю часу), її пропускна здатність була б нескінченною - що неможливо в реальному житті.

Тільки збільшуючи потік через обмеження, можна збільшити загальну пропускну здатність.

Припускаючи, що мета системи сформульована і її виміри визначені, кроки наступні:

Визначте обмеження системи.
Вирішити, як використати обмеження системи.
Підпорядкувати все інше вищезгаданому рішенню.
Посилити обмеження системи.
Увага! Якщо на попередніх кроках обмеження було порушено, поверніться до кроку 1, але не дозволяйте інерції викликати обмеження системи.

Метою комерційної організації є: "Заробляти більше грошей зараз і в майбутньому", і її вимірювання здійснюється за допомогою обліку пропускної здатності: пропускна здатність, запаси та операційні витрати.

П'ять кроків фокусування спрямовані на те, щоб забезпечити зосередження постійних зусиль з удосконалення на обмеженні (обмеженнях) організації. У літературі з ТОС це називається процесом безперервного вдосконалення (POOGI - process of ongoing improvement).

Ці фокусуючі кроки є ключовими для розробки конкретних додатків, згаданих нижче.

Обмеження (Constraints)

Обмеження (Constraints) - це все, що заважає системі досягти своєї мети. Обмеження можуть проявлятися по-різному, але основний принцип ТОС полягає в тому, що не існує десятків чи сотень обмежень. У кожній системі є щонайменше одне, але щонайбільше кілька обмежень.

Обмеження (Constraints) можуть бути внутрішніми або зовнішніми по відношенню до системи. Внутрішні обмеження проявляються тоді, коли ринок вимагає від системи більше, ніж вона може запропонувати. Якщо це так, то організація повинна зосередитися на виявленні цього обмеження і виконати п'ять фокусуючих кроків, щоб його розкрити (і, можливо, усунути).

Зовнішнє обмеження існує тоді, коли система може виробляти більше, ніж може витримати ринок. Якщо це так, то організація повинна зосередитися на механізмах створення більшого попиту на свої продукти або послуги.

Типи (внутрішніх) обмежень

Обладнання (Обладнання): Те, як зараз використовується обладнання, обмежує здатність системи виробляти більше товарів/послуг, які можна продати.
Люди (People): Брак кваліфікованих кадрів обмежує систему. Ментальні моделі, якими керуються люди, можуть спричинити поведінку, яка стає обмеженням.
Політика (Policy): Писана чи неписана політика заважає системі виробляти більше.

Поняття обмеження в теорії обмежень аналогічне, але відрізняється від обмеження, яке використовується в математичній оптимізації. В ТОС обмеження використовується як фокусуючий механізм для управління системою. В оптимізації обмеження записується в математичні вирази, щоб обмежити сферу застосування рішення (X не може бути більшим за 5).

Зверніть увагу: організації мають багато проблем з обладнанням, людьми, політикою і т.д. (Поломка - це просто поломка - і не є обмеженням в істинному розумінні концепції ТОС).

Обмеження (Constraints) - це обмежувальний фактор, який заважає організації отримати більшу пропускну здатність (як правило, дохід від продажів), навіть коли все йде нормально.

Подолання обмежень

Якщо пропускна спроможність обмеження зростає настільки, що воно більше не є обмежувальним фактором системи, це означає, що обмеження "зламано". Обмежуючий фактор тепер є іншою частиною системи або може бути зовнішнім по відношенню до системи (зовнішнє обмеження). Це не слід плутати з розривом.

Буфери (Buffers)

Буфери (Buffers) використовуються в теорії обмежень. Вони часто є частиною експлойту та підпорядкованих кроків п'яти фокусуючих кроків. Буфери розміщуються перед керуючим обмеженням, таким чином гарантуючи, що обмеження ніколи не буде "голодувати".

Буфери (Buffers) також розміщуються за обмеженням, щоб запобігти подальшому блокуванню виходу обмеження. Буфери, що використовуються таким чином, захищають обмеження від змін в решті системи і повинні дозволяти нормальну варіацію часу обробки та випадкові збої (Мерфі) перед обмеженням і за ним.

Буфери (Buffers) можуть бути банком фізичних об'єктів перед робочим центром, які очікують на обробку цим робочим центром. Буфери, в кінцевому рахунку, виграють вам час, тобто час до того, як робота досягне обмеження, і часто вербалізуються як часові буфери. Завжди має бути достатньо (але не надмірно) роботи в черзі перед обмеженням і достатньо місця для розвантаження за обмеженням.

Буфери (Buffers) - це не та маленька черга робіт, яка стоїть перед кожним робочим центром в системі канбан, хоча вона схожа на неї, якщо розглядати конвеєр як керуюче обмеження. Теоретична передумова полягає в тому, що при наявності одного обмеження в системі, всі інші частини системи повинні мати достатню потужність, щоб встигати за роботою в умовах обмеження і наздоганяти його, якщо час було втрачено.

У збалансованій лінії, яку підтримує канбан, коли один робочий центр виходить з ладу на довший період, ніж дозволяє буфер, вся система повинна чекати, поки цей центр не відновиться. В системі ТОС єдина ситуація, коли робота знаходиться в небезпеці - це коли обмеження не може бути оброблене (через несправність, хворобу або "дірку" в буфері - якщо щось йде не так, що не може бути захищене буфером часу).

Типи установок

У лексиконі ТОС є чотири основні типи заводу. Намалюйте потік матеріалу від низу сторінки до верху, і ви отримаєте ці чотири типи. Вони визначають загальний потік матеріалів через систему, а також дають деякі підказки про те, де шукати типові проблеми. Цей тип аналізу відомий як VATI-аналіз[6], оскільки він використовує висхідні форми літер V, A, T і I для опису типів заводів. Ці чотири типи можуть комбінуватися різними способами на великих об'єктах, наприклад, "рослина А живить рослину V".

V-завод (V-plant): Загальний потік матеріалів йде від одного до багатьох, наприклад, завод, який приймає одну сировину і може виробляти багато кінцевих продуктів. Класичними прикладами є м'ясопереробні заводи або сталеливарні підприємства. Основною проблемою V-заводів є "розкрадання", коли одна операція (А) відразу після точки розходження "краде" матеріали, призначені для іншої операції (В). Після того, як матеріал пройшов обробку на А, він не може повернутися назад і бути пропущеним через Б без значної переробки.
А-завод (A-plant): Загальний потік матеріалів відбувається за схемою "багато до одного", наприклад, на заводі, де багато вузлів сходяться для остаточної збірки. Основна проблема на А-заводах полягає в синхронізації ліній, що збігаються, щоб кожна з них вчасно подавала матеріали до місця остаточного складання.
Т-завод (T-plant): Загальний потік - це потік I-заводу (або з декількома лініями), який потім розбивається на багато збірок (багато-до-багатьох). Більшість вироблених деталей використовуються в декількох збірках, і майже всі збірки використовують кілька деталей. Хорошим прикладом є індивідуальні пристрої, такі як комп'ютери. Т-заводи страждають як від проблем синхронізації А-заводів (не всі деталі доступні для збірки), так і від проблем крадіжки V-заводів (одна збірка краде деталі, які могли б бути використані в іншій).
I-завод (I-plant): Матеріальні потоки рухаються послідовно, наприклад, на конвеєрі. Основна робота виконується в прямій послідовності подій (один до одного). Обмеженням є найповільніша операція.

З наведеного вище списку можна зробити висновок, що для нематеріальних систем замість фізичних потоків можна намалювати потік роботи або потік процесів, і прийти до подібних базових V, A, T або I структур. Наприклад, проект - це А-подібна послідовність робіт, що завершується створенням продукту (тобто запланованого результату проекту).

Застосування теорії обмежень

Кроки фокусування, цей процес постійного вдосконалення, були застосовані до виробництва, управління проектами, ланцюжків поставок/дистрибуції, що призвело до появи конкретних рішень. Інші інструменти (переважно "процес мислення") також призвели до застосування ТОС у сферах маркетингу, продажів і фінансів. Рішення, застосовані до кожної з цих сфер, перераховані нижче.

Операційна діяльність

В рамках виробничих операцій та управління операціями рішення спрямоване на протягування матеріалів через систему, а не на їх заштовхування в систему. Основною методологією, що використовується, є барабанно-буферно-канатна (DBR) та її різновид, що називається спрощена барабанно-буферно-канатна (S-DBR).

Метод "Барабанно-буферно-канатний" - це методологія виробничого виконання, заснована на тому, що вихід системи може бути таким самим, як і вихід за умови дотримання обмежень, встановлених системою. Будь-яка спроба виробити більше, ніж може обробити обмеження, призводить лише до накопичення надлишкових запасів. Метод отримав свою назву завдяки трьом компонентам.

Барабан - це швидкість, з якою може працювати фізичне обмеження підприємства: робочий центр, машина або операція, яка обмежує здатність всієї системи виробляти більше. Решта заводу слідує за ритмом барабана. Розклад на барабані вирішує, що система повинна виробляти, в якій послідовності і скільки виробляти. Він гарантує, що барабан має роботу і що все, що він переробив, не пропаде даремно.

Буфер захищає барабан, щоб на нього завжди надходила робота. Буфери в DBR забезпечують додатковий час підготовки матеріалів у потоці продукції понад необхідний час налагодження та обробки. Оскільки одиницею виміру цих буферів є час, а не кількість матеріалу, система пріоритетів працює строго на основі часу, коли замовлення очікується на барабані. Кожне робоче замовлення матиме залишковий буферний статус, який можна розрахувати. На основі цього буферного статусу замовлення можна розділити на червоні, жовті та зелені. Червоні завдання мають найвищий пріоритет і повинні бути виконані в першу чергу, оскільки вони найбільше потрапили в буфер, за ними йдуть жовті і зелені. З часом цей статус буферу може змінюватися, а разом з ним змінюватиметься і колір, присвоєний конкретному робочому замовленню.

Традиційний DBR зазвичай вимагає наявності буферів в декількох точках системи: обмеженнях, точках синхронізації і при відвантаженні. S-DBR має буфер на етапі відвантаження і керує потоком робіт через барабан за допомогою механізму планування навантаження.

Мотузка є механізмом випуску робіт на заводі. Замовлення випускаються в цех за один "буферний час" до того, як вони повинні бути оброблені обмеженням. Іншими словами, якщо буфер становить 5 днів, то замовлення випускається за 5 днів до того, як воно має бути виконане за обмеженням. Введення роботи в систему раніше цього буферного часу, швидше за все, призведе до надто високого рівня незавершеного виробництва і сповільнить роботу всієї системи

Високошвидкісні автоматизовані виробничі лінії

Автоматизовані виробничі лінії досягають високої пропускної здатності та обсягів виробництва завдяки впровадженню рішень з автоматизації, які є суворо орієнтованими на конкретні завдання. Залежно від дизайну і конструкції, ці машини працюють на різних швидкостях і з різною продуктивністю, а отже, мають різний рівень ефективності.

Яскравим прикладом є використання автоматизованих виробничих ліній у виробництві напоїв. Системи розливу зазвичай складаються з декількох машин, що виконують частини повного процесу розливу, від наповнення первинної тари до вторинного пакування та укладання на піддони.

Щоб максимізувати пропускну здатність, виробнича лінія, як правило, має певні проектні обмеження. Цим обмеженням, як правило, є найповільніша і часто найдорожча машина на лінії. Загальна пропускна здатність лінії визначається цією машиною. Всі інші машини можуть працювати швидше і з'єднані між собою конвеєрами.

Конвеєри зазвичай мають можливість буферизації продукту. У разі зупинки на іншій машині, крім обмежувальної, конвеєр може буферизувати продукт, дозволяючи обмежувальній машині продовжувати роботу.

Типове налаштування лінії таке, що в нормальному режимі конвеєри перед обмежувальною машиною завжди заповнені, щоб запобігти голодуванню на обмежувальній машині, а конвеєри після неї порожні, щоб запобігти створенню резервного запасу на обмежувальній машині. Загальна мета полягає в тому, щоб незначні зупинки машин не впливали на роботу обмежувача.

З цієї причини, коли машини віддаляються від обмеження, вони мають можливість працювати швидше, ніж попередня машина, і це створює V-подібну криву.

Ланцюг постачання та логістика (Supply chain and logistics)

Загалом, рішення для ланцюгів поставок полягає у створенні потоку запасів для забезпечення більшої доступності та усунення надлишків.

Рішення з розподілу TOC ефективне, коли воно застосовується для однієї ланки в ланцюгу поставок, і навіть більше - для всієї системи, навіть якщо ця система складається з багатьох різних компаній.

Мета рішення для дистрибуції TOC - створити конкурентну перевагу, засновану на надзвичайній доступності, шляхом зменшення збитків, спричинених перериванням потоку товарів через дефіцит або надлишки.

Цей підхід використовує кілька нових правил для захисту доступності за допомогою меншої кількості запасів, ніж зазвичай вимагається.

Запаси зберігаються в точці (точках) агрегації якомога ближче до джерела. Такий підхід забезпечує вирівнювання попиту в точці агрегації, що вимагає пропорційно менших запасів. Розподільчі центри, що володіють сукупним запасом, можуть відвантажувати товари далі за течією до наступної ланки ланцюга постачання набагато швидше, ніж це може зробити виробник, що виготовляє продукцію на замовлення.
Дотримання цього правила може призвести до того, що виробник, який виготовляє товари на замовлення, перейде до виробництва на склад. Запаси, що додаються в точці агрегації, значно менші, ніж скорочення запасів нижче за течією.
У всіх місцях накопичення запасів встановлюються початкові буфери запасів, які фактично створюють верхню межу запасів у цьому місці. Розмір буферу дорівнює максимальному очікуваному споживанню протягом середнього часу поповнення запасів ("RT") плюс додатковий запас для захисту на випадок затримки поставки. Іншими словами, немає жодних переваг у тому, щоб тримати на складі більше запасів, ніж може бути спожито до того, як буде замовлено і отримано більше. Як правило, сума наявних запасів таких буферів на 25-75% менша, ніж середній рівень запасів, що спостерігається в даний час ----- Час поповнення запасів (ЧПЗ) - це сума затримки після першого споживання після поставки до моменту розміщення замовлення плюс затримка після розміщення замовлення до моменту прибуття замовлених товарів до місця замовлення.
Після створення буферів замовлення на поповнення запасів не розміщуються до тих пір, поки вхідна кількість (вже замовлена, але ще не отримана) плюс кількість на складі дорівнює або перевищує розмір буферу. Дотримання цього правила призводить до того, що надлишки запасів витісняються в міру їх споживання.
З будь-якої причини, коли наявні запаси плюс вхідні запаси менші за буфер, замовлення розміщуються якнайшвидше, щоб збільшити вхідні запаси так, щоб співвідношення "наявні запаси + вхідні запаси = буфер" підтримувалося.
Для забезпечення правильного розміру буферів навіть при зміні темпів попиту та поповнення запасів використовується простий рекурсивний алгоритм, який називається "Управління буферами" (Buffer Management). Коли рівень наявних запасів знаходиться у верхній третині буферу для повного РТ, буфер зменшується на одну третину (і не забувайте про правило 3). Або ж, коли наявний запас знаходиться в нижній третині буфера занадто довго, буфер збільшується на одну третину (і не забувайте про правило 4). Визначення "занадто довго" може змінюватися в залежності від необхідного рівня обслуговування, однак, емпіричне правило становить 20% від РТ. Переміщення буферів вгору легше, ніж вниз, підтримується зазвичай більшою шкодою, спричиненою дефіцитом, порівняно з шкодою, спричиненою надлишком.

Після управління запасами, як описано вище, слід докладати постійних зусиль для зменшення РТ, затримок поставок, мінімальних обсягів замовлень постачальників (як за SKU, так і за замовленням), а також дроблення замовлень клієнтів на партії. Будь-які покращення в цих сферах автоматично покращать як доступність, так і оборотність запасів, завдяки адаптивній природі управління буферами.

Місце зберігання, яке управляє запасами відповідно до ТОС, має допомогти клієнту, який не є учасником ТОС (наступна ланка в ланцюгу поставок, внутрішня чи зовнішня), управляти своїми запасами відповідно до процесу ТОС. Така допомога може надаватися у формі управління запасами постачальника (VMI). Ланка дистрибуції ТОС просто поширює свій розмір буферів і методи управління на запаси своїх клієнтів. Це має ефект вирівнювання попиту з боку клієнтів і зменшення розмірів замовлень на кожну товарну позицію. VMI призводить до кращої доступності та оборотності запасів як для постачальника, так і для клієнта. Переваги для клієнтів, які не є TOC, є достатніми для досягнення мети капіталізації конкурентних переваг, даючи клієнту причину бути більш лояльним і надавати більше бізнесу висхідній ланці. Коли кінцеві споживачі купують більше, весь ланцюг поставок продає більше.

Слід враховувати одне застереження. Спочатку і лише тимчасово, ланцюг постачання або окрема ланка може продавати менше, оскільки надлишкові запаси в системі продаються. Однак зростання продажів через покращення доступності є фактором, що компенсує це явище. Поточні рівні надлишків і дефіциту роблять кожен випадок індивідуальним.

Фінанси та бухгалтерський облік (Finance and accounting)

Цілісне мислення, застосоване до фінансової діяльності, отримало назву "пропускної здатності" (throughput accounting). Облік пропускної здатності передбачає вивчення впливу інвестицій та операційних змін з точки зору впливу на пропускну здатність бізнесу. Це альтернатива обліку витрат.

Основними показниками для фінансового та бухгалтерського обліку на основі ТОС є: пропускна спроможність, операційні витрати та інвестиції. Пропускна здатність розраховується на основі обсягу продажів за вирахуванням "загальних змінних витрат", де загальні змінні витрати зазвичай розраховуються як вартість сировини і матеріалів, які йдуть на створення товару, що продається.

Управління проектами (Project management)

У цій сфері використовується управління проектами за принципом критичного ланцюга (Critical Chain Project Management, CCPM). В основі CCPM лежить ідея, що всі проекти схожі на рослини А: всі дії сходяться до кінцевого результату. Таким чином, для захисту проекту повинні існувати внутрішні буфери для захисту точок синхронізації та буфер фінального проекту для захисту проекту в цілому.

Маркетинг і продажі (Marketing and sales)

Початково зосереджуючись на виробництві та логістиці, ТОС розширився до управління продажами та маркетингу. Його роль чітко визнана в галузі інжинірингу процесів продажу. Для ефективного управління продажами можна застосувати барабанний буферний канат до процесу продажів аналогічно до того, як він застосовується до операцій (див. посилання на книгу "Реінжиніринг процесу продажів" нижче). Ця техніка підходить, коли ваше обмеження полягає в самому процесі продажу, або якщо ви просто хочете отримати ефективну техніку управління продажами, яка включає в себе теми управління воронками і коефіцієнтами конверсії.

Процеси мислення (Thinking processes)

Процеси мислення - це набір інструментів, які допомагають менеджерам пройти етапи ініціювання та реалізації проекту. Якщо їх використовувати в логічній послідовності, вони допомагають пройти через процес залучення:

Досягти згоди щодо проблеми
Досягти згоди щодо напрямку рішення
Дійти згоди, що рішення вирішує проблему
Домовитися про подолання будь-яких потенційних негативних наслідків
Домовитися про подолання будь-яких перешкод на шляху до імплементації

Фахівці з ТОС іноді називають ці етапи негативним явищем, коли доводиться долати шари опору змінам.

Розвиток і практика теорії обмежень (Theory of constraints - TOC)

ТОС був започаткований Голдраттом, який до своєї смерті залишався головною рушійною силою розвитку і практики ТОС. Існує мережа приватних осіб і невеликих компаній, які вільно об'єднані як практикуючі фахівці по всьому світу. ТОС іноді називають "управлінням обмеженнями". ТОС - це великий масив знань із сильною філософією зростання.

Критика теорії обмежень (Theory of constraints - TOC)

Критика, яка була висловлена на адресу ТОС, включає в себе наступні моменти:

Заявлена неоптимальність барабана-буфера-мотузки

Хоча ТОС вигідно порівнюють з методами лінійного програмування, Д. Трієш з Оклендського університету стверджує, що методологія DBR поступається конкуруючим методологіям. Ліньярес з Фонду Гетуліо Варгаса показав, що підхід ТОС до визначення оптимального товарного асортименту навряд чи дасть оптимальні результати, оскільки це означатиме, що P=NP.

Невизнаний борг

Дункан (як цитує Стейна) каже, що ТОС значною мірою запозичує системну динаміку, розроблену Форрестером у 1950-х роках, і статистичний контроль процесів, який бере свій початок ще з часів Другої світової війни. А Норін Сміт і Маккі у своєму незалежному звіті про ТОС зазначають, що кілька ключових концепцій ТОС "були темами підручників з управлінського обліку протягом десятиліть": 149 Також стверджується[джерело не вказано], що книги Голдратта не визнають, що ТОС запозичує з більш ніж 40-річного досвіду попередніх досліджень і практики науки управління, зокрема, з техніки оцінки та аналізу програм/методу критичного шляху (PERT/CPM) і стратегії "точно в строк" (just in time strategy).

Спростування цих критичних зауважень міститься в статті Голдратта "Що таке теорія обмежень і як її слід застосовувати?" та в його аудіопрограмі "Поза межами мети". У них Голдратт обговорює історію дисциплінарних наук, порівнює сильні та слабкі сторони різних дисциплін, а також визнає джерела інформації та натхнення для процесів мислення та методологій критичних ланцюгів. Статті, опубліковані в нині неіснуючому журналі Journal of Theory of Constraints, посилаються на фундаментальні матеріали. Голдратт опублікував статтю[26] та виступив з доповідями[27] під назвою "Стоячи на плечах гігантів", в яких він віддає належне багатьом ключовим ідеям Теорії обмежень. Голдратт багато разів намагався показати взаємозв'язок між різними методами вдосконалення.

Голдратта критикували за недостатню відкритість його теорій, наприклад, за те, що він не оприлюднив алгоритм, який використовував для системи Optimum Performance Training. Дехто вважає його ненауковим, оскільки багато з його теорій, інструментів і методів не є частиною суспільного надбання, а скоріше частиною його власної системи отримання прибутку від його ідей. На думку Гупти і Снайдера (2009), незважаючи на те, що сьогодні ТОС визнана справжньою філософією управління, вона все ще не змогла продемонструвати свою ефективність в академічній літературі, і тому не може вважатися академічно гідною для того, щоб називатися широко визнаною теорією. ТОС потребує більше тематичних досліджень, які доводять зв'язок між її впровадженням та покращенням фінансових показників. Nave (2002) стверджує, що ТОС не бере до уваги працівників і не дає їм можливості брати участь у виробничому процесі. Він також стверджує, що ТОС не розглядає невдалу політику як обмеження. На противагу цьому, Мукерджі та Чаттерджі (Mukherjee and Chatterjee, 2007) стверджують, що більша частина критики роботи Голдратта була зосереджена на недостатній строгості його роботи, а не на підході до визначення вузьких місць, що є двома різними аспектами проблеми.

Сертифікація та освіта в теорії обмежень (Theory of constraints - TOC)

Міжнародна організація з сертифікації Теорії обмежень (Theory of Constraints International Certification Organization - TOCICO) - це незалежна неприбуткова організація, яка проводить іспити для забезпечення єдиного стандарту компетентності. Вона контролюється радою академічних і промислових експертів. Вона також проводить щорічну міжнародну конференцію. Роботи, представлені на цих конференціях, становлять основне сховище поточних знань.

Якщо стаття була для вас корисна підпишіться на розсилку або на мій телеграм канал.

Допрацювати в статті

Більш раннім пропагандистом подібної концепції був Вольфганг Мьюз у Німеччині (розібратися на базі чого )